My Life in Advertising: el sistema operativo detrás del libro de texto

Prefacio

TEste libro no está escrito como una historia personal, sino como una historia de negocios. He tratado de evitar trivialidades y de limitarme a asuntos de interés instructivo. El objetivo principal detrás de cada episodio es ofrecer sugerencias útiles a quienes me seguirán. Y ahorrarles algo del tanteo a medianoche que yo hice. Una noche en Los Ángeles conté esta historia a Ben Hampton, escritor, editor y hombre de publicidad.

Él escuchó durante horas sin interrupción, porque vio en esta carrera tanto de valor para los principiantes. Nunca descansó hasta que tuvo mi promesa de poner por escrito la historia para su publicación. Tenía razón. Cualquier hombre que por una vida de aplicación excesiva aprende más sobre algo que los demás debe una declaración a los sucesores. Los resultados de la investigación deben registrarse. Todo pionero debe abrir su camino.

Eso es todo lo que he tratado de hacer. Cuando se anunció esta autobiografía como una serie me llegaron muchas cartas de protesta. Algunas de ellas venían de los jefes de grandes negocios a los que yo había servido. Detrás de ellas aparecía el miedo de que yo reclamara un crédito excesivo en perjuicio del orgullo de otros'. Reescribí algunos de los capítulos para eliminar toda posible causa de tales aprensiones. No; mi único reclamo de crédito es que he trabajado probablemente el doble de tiempo que cualquier otra persona en este campo.

He vivido muchos años en un torbellino de publicidad. Naturalmente aprendí más de la experiencia que quienes tuvieron una menor oportunidad. Ahora quiero que esa experiencia, en la medida de lo posible, ayude a otros a evitar la misma difícil escalada. Anoto estos hallazgos únicamente con el propósito de ayudar a otros a empezar mucho más arriba en las alturas que escalé. No hay nada que ganar para mí salvo esa satisfacción.

Si alguien hubiera anotado un registro como este cuando empecé lo habría bendecido por ello. Entonces, con los esfuerzos que describo aquí, podría haber alcanzado algunas cimas en publicidad más allá de cualquiera de nosotros ahora. Ojalá viva para ver a otros hacer eso. Claude C. Hopkins. MY LIFE IN ADVERTISING

01Influencias tempranas

TEl mayor evento de mi carrera ocurrió un año antes de que yo naciera. Mi padre eligió para mí una madre escocesa. Ella tipificaba en alto grado el ahorro y la cautela, la inteligencia, la ambición y la energía de su raza. Los chicos, dicen, obtienen la mayoría de sus cualidades de sus madres. Ciertamente heredé de la mía un conservadurismo conspicuo. La falta de esa cualidad ha arruinado a más hombres de publicidad, a más hombres de negocios, que cualquier otra cosa que yo conozca.

Ese hecho se enfatizará una y otra vez en este libro. Lo destaco aquí en tributo a la fuente de mi prudencia. "'Safetyfirst'' ha sido mi estrella guía. Una madre escocesa es el mayor activo que un chico puede tener que desee una carrera en publicidad. Entonces la economía y la cautela son instintivas en él. Son fundamentales. El éxito, salvo por accidente, es imposible sin ellas. Pero la falta de estas cualidades puede corregirse parcialmente con un cultivo estudioso.

La mayoría de los naufragios de negocios que he encontrado se deben a excederse. A la especulación imprudente sobre una oportunidad oculta. A esa prisa que se ríe del conservadurismo. A avanzar a toda velocidad por senderos sin trazar, por miedo a que algún rival vaya más lejos o llegue más alto. Hay excepciones en los negocios, pero no en la publicidad. Todos los desastres publicitarios se deben a la temeridad; innecesaria e inexcusable. No me refiero a los fracasos publicitarios.

Todos nosotros en esta línea intentamos cosas que no se pueden hacer. Estamos lidando con la naturaleza humana, con deseos, prejuicios e idiosincrasias que no podemos mensurar. Ninguna cantidad de experiencia puede guiarnos correctamente ni siquiera en la mayoría de los casos. Por eso la falta de cautela es un crimen publicitario. En cada empresa publicitaria estamos lidando con un gato en un saco. Pero los fracasos ordinarios significan poco.

Se esperan. Cada empresa publicitaria en su etapa inicial significa simplemente tomar el pulso del público. Si la gente no responde, la culpa a menudo recae en el producto, o en circunstancias fuera de control. La pérdida es una bagatela, si acaso, en empresas que se conducen correctamente. Esperanzas e ideas que no dan resultado son meros incidentes. Me refiero a catástrofes, al derrumbe de las especulaciones salvajes.

Me refiero a los hombres de publicidad que pilotan algún barco grande y costoso hacia las rocas. Esos hombres rara vez se recuperan. Los pilotos que demuestran ser imprudentes son temidos para siempre. He visto a decenas de hombres prometedores en este ramo estrellarse con sus barcos, solo porque se aventuraron con todas las velas desplegadas en algún curso no cartografiado. Hasta donde recuerdo, ninguno de ellos volvió jamás. La sangre escocesa en mis venas me ha mantenido alejado de tales desastres durante treinta y cinco años.

Por mi madre, un dime para mí siempre ha parecido tan grande como un dólar. No solo mis dimes, sino los dimes del otro fellow's. Los he gastado cuidadosamente, tanto como dueño como fideicomisario. Nunca he apostado de gran manera, ya sea actuando por mí o por otros. Así que los fracasos que he cometido, y son muchos, nunca han pesado fuerte en mi contra. He escapado de la desconfianza engendrada por el desastre conspicuo.

Cuando perdí, perdí poco en dinero y nada en confianza. Cuando gané, a menudo gané millones para mi cliente y una riqueza de prestigio para mí. Eso se lo debo en gran parte a mi madre. Le debo vastamente más. Ella me enseñó la industriosidad. Apenas puedo recordar una hora, de noche o de día, cuando mamá no estuviera trabajando. Era graduada de college con grandes poderes intelectuales. Llegó un tiempo en que, como viuda, tuvo que mantener a sus hijos enseñando en la escuela.

Antes y después de la escuela ella hacía el trabajo de la casa. Por las noches escribía libros, libros de kindergarten para escuelas. Cuando llegaba la vacación, iba de escuela en escuela para venderlos. Hacía el trabajo de tres o cuatro mujeres. Desarrolló tres o cuatro carreras. Desde mis años más tempranos, bajo su dirección e incentivo, hice lo mismo. Me he mantenido a mí mismo desde la edad de nueve. Otros chicos, cuando iban a la escuela como yo, contaban su trabajo escolar como un día.

Para mí era un incidente. Antes de la escuela abría dos school-houses, encendía los fuegos y quitaba el polvo de los asientos. Después de la escuela barría esas school-houses. Luego distribuía el Detroit Evening News a sixtyfive hogares antes de la cena. Los sábados fregaba las dos school-houses y distribuía bills. Los domingos era janitor de una iglesia, lo que me mantenía ocupado desde temprano en la mañana hasta ten o'clock at night.

En las vacaciones iba a la granja, donde el tiempo de trabajo era sixteen hours a day. Cuando el doctor me declaró demasiado enfermizo para la escuela fui al cedar swamp. Allí el trabajo empezaba at 430 in the morning. Ordeñábamos las vacas y alimentábamos el ganado before breakfast. At 6:30 conducíamos al swamp, llevando nuestro lunch con nosotros. Todo el día cortábamos poles y labrábamos ties. After dinner venía otro milking; luego acostábamos el ganado for the night.

At nine o'clock subíamos a gatas por una ladder al attic y a nuestra bed. Sin embargo nunca se me ocurrió que estaba working hard. In after years hice lo mismo in business. No tenía working hours. When I ceased before midnight, eso era a holiday for me. A menudo left my office at two o'clock in the morning. Sundays eran mis best working days, because there were no interruptions. For sixteen years after entering business rara vez tuve an evening or a Sunday not occupied by work.

No estoy aconsejando a otros que sigan mi ejemplo. No le aconsejaría a un hijo mío que lo haga. La vida guarda tantas otras cosas más importantes que el éxito que el trabajo en moderación probablemente trae más alegría. Pero el hombre que trabaja el doble de tiempo que sus compañeros está obligado a llegar el doble de lejos, especialmente en la publicidad. Uno no puede eludir eso. Hay alguna diferencia en los cerebros, por supuesto, pero no es tan importante como la diferencia en la industriosidad.

El hombre que hace dos o tres veces el trabajo de otro aprende dos o tres veces más. Comete más errores y logra más éxitos, y aprende de ambos. Si he llegado más alto que otros en la publicidad, o he hecho más, el hecho no se debe a una habilidad excepcional, sino a horas excepcionales. Significa que un hombre ha sacrificado todo lo demás en la vida para sobresalir en esta única profesión. Significa un hombre para compadecer, más que para envidiar, quizás.

Una vez dije en un discurso, calculo que he pasado setenta años en la publicidad. El tiempo es solo de treinta y cinco años según el calendario, pero medido por las horas de trabajo ordinarias y la cantidad de trabajo realizado he vivido dos años en uno. La frugalidad y la cautela me mantuvieron lejos del desastre, pero la industriosidad me enseñó la publicidad y me hizo lo que soy. A través de mi padre obtuve la pobreza, y eso fue otra bendición.

Mi padre era el hijo de un clérigo. Sus antepasados desde muy atrás habían sido clérigos, criados y educados en la pobreza, así que este era su estado natural. Debo mucho a esa condición. Me llevó entre la gente común, de la que Dios hizo tantos. Llegué a conocerlos, sus deseos e impulsos, sus luchas y economías, sus simplicidades. Esa gente común a la que conozco tan bien se convirtió en mis futuros clientes.

Cuando les hablo, en impresión o en persona, me reconocen como uno de su clase. Estoy seguro de que no podría impresionar a los ricos, porque no los conozco. Nunca he intentado vender lo que ellos compran. Estoy seguro de que fracasaría si intentara anunciar el Rolls-Royce, Tiffany & Company o los pianos Steinway. No conozco las reacciones de los ricos. Pero sí conozco a la gente común. Me encanta hablar con los hombres trabajadores, estudiar a las amas de casa que deben contar sus centavos, ganar la confianza y aprender las ambiciones de los chicos y chicas pobres.

Dame algo que ellos quieran y tocaré la cuerda sensible. Mis palabras serán simples, mis oraciones cortas. Los eruditos pueden ridiculizar mi estilo. Los ricos y vanidosos pueden reírse de los factores que destaco. Pero en millones de hogares humildes la gente común leerá y comprará. Sentirán que el escritor los conoce. Y ellos, en la publicidad, forman el 95 por ciento de nuestros clientes. A la pobreza le debo muchas experiencias que me enseñaron el arte de vender.

Si no hubiera sido por la pobreza nunca habría sido un vendedor de puerta en puerta, y allí aprendí lo más que sé sobre la naturaleza humana aplicada a gastar dinero. El canvassing es una escuela maravillosa. Uno de los más grandes hombres de la publicidad que este país ha desarrollado siempre salía a vender en persona antes de intentar vender en impresión. Lo he conocido pasar semanas yendo de granja en granja para aprender el punto de vista de los agricultores.

Lo he conocido tocar mil timbres de puerta para conseguir el ángulo de la mujer. A la pobreza le debo el hecho de que nunca fui a la universidad. Pasé esos cuatro años en la escuela de la experiencia en lugar de una escuela de teoría. No sé nada de valor que se le pueda enseñar a un hombre de publicidad en la universidad. Sé de muchas cosas que se enseñan allí que necesitará desaprender antes de poder dirigir cualquier curso práctico.

Entonces la educación superior me parece un obstáculo para un hombre cuyo trabajo de toda la vida consiste en apelar a la gente común. Por supuesto no teníamos cursos de publicidad en mis días de escuela, ni cursos de ventas o periodismo. Estoy seguro de que sería mejor si no los tuviéramos ahora. He leído algunos de esos cursos. Eran tan engañosos, tan poco prácticos, que me exasperaron. Una vez un hombre me trajo de una gran escuela técnica su curso de publicidad, y me preguntó cómo mejorarlo.

Cuando lo leí dije: "Quémalo. No tienes derecho a ocupar los años más impresionantes de un joven, los años más preciosos, con basura como esa. . Si pasa cuatro años aprendiendo tales teorías, pasará una docena de años desaprendiendo. Entonces estará tan atrás en la carrera que nunca intentará ponerse al día."' Como dije, estaba exasperado. Dejé una mala impresión. Pero dime cómo un profesor universitario, que ha vivido su vida en un claustro educativo, puede estar capacitado para enseñar publicidad o negocios prácticos.

Esas cosas pertenecen a la escuela de los negocios reales. No se aprenden en ningún otro lugar. He hablado con cientos de hombres sobre este tema. He observado las extravagancias de hombres que, por falta de educación, ponen un halo en hombres que la tienen. He ido a universidades, entrado en sus clases, escuchado sus conferencias. Fui con respeto, porque pertenezco a una familia universitaria. Nací en un campus universitario.

Padre y madre eran ambos graduados universitarios, mi abuelo fue uno de los fundadores de una universidad. Mi hermana y mi hija tienen educaciones universitarias. Estoy sopesando mis palabras. He observado innumerables hombres universitarios en los negocios. En una agencia de publicidad de la que yo era jefe, empleamos hombres universitarios, incluso como chicos de oficina. Más de un cliente mío ha adoptado la misma política, de emplear solo a hombres universitarios.

Toda la idea era emplear hombres con formación que a los empleadores les faltaba, y de la cual sentían agudamente la falta. Pero no puedo recordar a uno de esos hombres que alguna vez ganara un lugar prominente. Los hombres que pasaron esos años universitarios en negocios prácticos tenían una ventaja abrumadora. En lo que respecta a la publicidad, uno puede aprender más en una semana de charla con gente del campo que en un año en cualquier aula que yo conozca.

A Will Carleton le debo la influencia que dirigió mi rumbo lejos del ministerio. Estaba destinado a ser un clérigo. Vengo de una ascendencia clerical. 9 Mis nombres de pila fueron seleccionados del Who is Who de clérigos. No había la menor duda en las mentes de mi familia de que mi carrera estaría en el púlpito. Pero exageraron el entrenamiento. Mi abuelo era un Hardshell Baptist, mi madre una Scotch Presbyterian.

Juntos hicieron la religión opresiva. Asistí a cinco servicios el domingo. Escuché el domingo por la noche sermones monótonos cuando tenían que pellizcarme para mantenerme despierto. Los domingos eran días desolados. No me permitían caminar. No podía leer nada más que la Biblia y la Concordancia. Pasé los días contando las palabras y las letras en la Biblia para confirmar la Concordancia. Además leí Pilgrims' Progress, y eso ciertamente no era una guía para ningún camino que un chico quisiera seguir.

Al parecer cada alegría en la vida era un pecado. Me enseñaron que la gente que bailaba, jugaba a las cartas o iba al teatro pertenecía a las filas del diablo. Y los que leían cualquier libro que no viniera de la escuela dominical se dirigían a un más allá caliente. Will Carleton fue compañero de clase de mi padre en la universidad. Escribió "'Over the Hills to the Poorhouse,'' y otras baladas famosas. El estado de Michigan lo ha honrado recientemente reservando su cumpleaños, el 23 de octubre, para la conmemoración anual en las escuelas.

Se convirtió en el ídolo de mi juventud. Cuando yo era un chico de nueve o diez años Will Carleton estaba en la plataforma de conferencias. Cuando vino a nuestra ciudad bie) MY LIFE IN ADVERTISING se detuvo en nuestra casa, y encontró allí la atmósfera ultrarreligiosa no agradable para un chico. Después de una de sus visitas escribió una balada basada en esa experiencia. Se publicó en sus City Ballads, y el título era, ""There Wasn't Any Room for His Heart.'' Relataba el cuento que un joven le contó al sheriff de camino a la prisión.

El cuento de un hogar presbiteriano escocés donde la religión era fanatismo. El chico, a través de esta represión, fue empujado al crimen. Will Carleton en esa balada me hizo la víctima de esa tragedia religiosa, y me envió una copia del libro. Esa balada tuvo una mayor influencia en mi carrera que todas las enseñanzas de mi familia. Admiraba a Will Carleton. Quería ser cuando creciera un hombre famoso como él.

Su actitud sobre mi vida en casa coincidía con la mía, por supuesto. Y cuando un hombre así coincidía conmigo daba peso a mis opiniones. Desde entonces Will Carleton se convirtió en mi estrella guía. Su actitud sobre el fanatismo religioso me mostró por primera vez que había otro lado. Seguí estudiando para el ministerio. Fui predicador a los diecisiete. Prediqué en Chicago a los dieciocho. Pero el curso de pensamiento que Will Carleton inició eventualmente hizo imposible una carrera religiosa para mí.

Otro evento tuvo un gran efecto. Mi hermana y yo habíamos estado enfermos. Madre nos había cuidado y atendido. Durante nuestra convalecencia nos leyó Uncle Tom's Cabin. Un poco después supe que la obra II venía a la ciudad, así que hice arreglos para distribuir los carteles y ganar algunas entradas para ella. Después de mucha persuasión madre aceptó dejarnos ver la obra. El tiempo era una semana adelante, y los días pasaban con pasos de plomo.

En la mañana del gran día me levanté a las cuatro o'clock. El día parecía interminable. A las siete o'clock de la tarde mi hermana y yo no podíamos esperar más, así que convencimos a nuestra madre de salir con nosotros hacia el ayuntamiento. En el camino nos encontramos al Presbyterianminister. Era un viejo soltero que había olvidado su juventud. Los niños se alejaban de él instintivamente, así que sentí en su approacha una calamidad.

Nos abordó y dijo: "Bueno, hermana, veo que estás out fora stroll. Me encanta ver a una madre y sus hijos en such perfectharmony."' Madre respondió: ''Sí, brother, estamos out for a stroll. Pero for more than that. Siento que debo contarte something. These children have been ill. During their recovery les leí Uncle Tom's Cabin. Se volvieron intensely interested. Tonight the play is coming to town and this boy has earned the tickets.

He acordado take the children tothe play. No puede ser worse than the book, and the book has certainly been a great factor for good."' The bachelor clergyman replied: ''Veo tu logic, sister, and I sympathize with tu desire. The book did prove itself a factor of tremendous good. But remember this: Those children will Iz MY LIFE IN ADVERTISING sometime go out from tu care.

They will sce the lights of the devil's playhouses urging them to enter. ¿Qué dirán when those temptations come? ¿Dirán that their mother took them to their first play, so they should not hesitate?"' Madre replied: 'Tienes razón. I must not set this bad 'example.' And she turned and took us home. In.onemoment perdí all respect for what mother typified, and I never regainedthat respect.

Another man exerted a remarkable influence on my impressive years. He was a railroad section foreman, .working for $1.60 per day: He bossed several men whose wages were $1.25per day. Up to the age of six or seven I was surrounded by college students at play. I knew nothing of the serious side of student life, but I saw all the college pranks. Thus I gained a rather firm idea that all life was a playground.

This section foreman reversed that idea: He impressed me with the difference between him and his helpers. The helpersworked from necessity. They did as little as possible. They counted the hours to quitting time, then on Saturdaynights they would go to the city and spendall they had earned in the week. The foreman worked with enthusiasm. He said: "Boys, let us lay so many ties today.

Let us get this stretch in fine shape." The men would go at it stoically, and work as though work was a bore. But the foreman made the work a game. That man built his home in the evenings,after ten-hour days on the railroad. He cultivated a garden around it. Then he married the prettiest girl in the section, and lived a life of bliss. Eventually he was called to some higher post, but not until I learned great lessons from him.

"Mira a esos chicos jugar a la pelota,"' dijo él. "Eso es lo que yo llamo trabajo duro. Aquí estoy colocando tejas en un techo. Estoy compitiendo contra el tiempo. Sé qué superficie debo cubrir antes del atardecer para cumplir mi tarea. Esa es mi idea de diversión." "Mira a esos tipos tallando, discutiendo ferrocarriles, hablando de política. Lo más que cualquiera de ellos sabe sobre un ferrocarril es cómo clavar un clavo. Siempre harán eso y nada más.

Fíjate en lo que he hecho mientras ellos holgazaneaban allí esta tarde, construí la mayor parte del porche de mi casa. Pronto estaré sentado allí cómodamente, haciendo el amor a una esposa bonita. Ellos siempre estarán sentados en esas cajas de jabón alrededor de la estufa de la tienda. ¿Cuál es trabajo y cuál es juego?" "Si una cosa es útil la llaman trabajo, si es inútil la llaman juego. Uno es tan duro como el otro. Uno puede ser tanto un juego como el otro.

En ambos hay rivalidad. Hay una lucha por superar al resto. Toda la diferencia que veo radica en la actitud mental."' Nunca olvidé esas charlas. Ese hombre fue para mí lo que JamesLucey fue para Calvin Coolidge. Puedo decirle ahora, como dijo Coolidge, "Si no fuera por ti no estaría aquí."' En años posteriores me convertí en director de los Volunteers of America y hice un estudio de los náufragos de la vida.

Los estudié en las cocinas de sopa, en las prisiones y en libertad condicional. Su gran problema no era la pereza, sino demasiado amor al juego. O, más bien, una idea equivocada del juego. La mayoría de ellos en su juventud habían trabajado cada hora de vigilia. Pero algunos trabajaban lanzando pelotas mientras otros escardaban el maíz. Algunos embolsaban pelotas mientras otros embolsaban pedidos. Algunos de sus jonrones se registraban en tiza mientras que los de otros se tallaban en piedra.

Toda la diferencia radicaba en una idea diferente de diversión. Llegué a amar el trabajo como otros hombres aman el golf. Todavía lo amo. Muchas veces me excuso de un juego de bridge, una cena o un baile para pasar la noche en mi oficina. Me escapo de las fiestas de fin de semana en . mi casa de campo para disfrutar unas pocas horas en mi máquina de escribir. Así que el amor al trabajo se puede cultivar, igual que el amor al juego. Los términos son intercambiables.

Lo que otros llaman trabajo yo lo llamo juego, y viceversa. Hacemos mejor lo que más nos gusta. Si eso es perseguir una pelota de polo, uno probablemente destacará en eso. Si significa dar jaque mate a los competidores, o conseguir un jonrón en algo que valga la pena, destacará en eso. Así que significa mucho cuando un joven puede llegar a considerar su trabajo de vida como el juego más fascinante que conoce. Y debería serlo.

El aplauso del atletismo muere en un momento. El aplauso' del éxito da una alegría hasta la tumba.

02Lecciones de publicidad y ventas

FATHER poseía un periódico en una próspera ciudad maderera. La gente tenía dinero para gastar, así que los anunciantes acudían allí. Sonreímos ahora al recordar los anuncios de aquellos días, pero también sonreímos ante las crinolinas. La mayoría de los anuncios se pagaban en trueque. Nuestra casa se convirtió en un almacén de mercancía anunciada. Recuerdo que en un momento tuvimos seis pianos y seis máquinas de coser en stock.

Uno de los productos que papá anunciaba era Vinegar Bitters. Después aprendí su historia. Un fabricante de vinagre echó a perder un lote por alguna fermentación rara. Así produjo un producto raro en su ofensividad. La gente de aquellos días creía que la medicina debía ser horrible para ser efectiva. Teníamos aceites y ungüentos ''for man or beast'' que volverían loco a cualquiera. Usábamos "snake oil' y ''skunk oil,'' presumiblemente por sus nombres.

A menos que la cura fuera peor que la enfermedad, nadie la respetaría. Así que teníamos todo tipo de bitters. Vinegar Bitters era el peor de su tipo, y por eso el más popular. Papá aceptó esa porquería miserable, docenas de botellas, como pago por la publicidad. La gente venía a nosotros por pianos, órganos, máquinas de coser, etc., pero no por medicinas. Así que nuestro stock de Vinegar Bitters se acumuló.

Mamá, siendo escocesa, no podía tolerar el desperdicio. Estaba decidida a acabar esa medicina, y yo, siendo el enfermizo de la familia, era la víctima. Tomé Vinegar Bitters mañana, mediodía y noche. Si los fabricantes de ese remedio todavía existen, puedo testificar que desde entonces he tenido una salud notable. Papá, en su oficina del periódico, también imprimía carteles. Solía estudiarlos; a veces los componía.

Luego iba al anunciante y solicitaba el trabajo de distribuir. Había mil hogares en nuestra ciudad. Ofrecía colocar un cartel en cada hogar por $2. Significaba recorrer unas treinta y cinco millas. Otros chicos ofrecían hacer el mismo trabajo por $1.50, pero colocaban varios carteles en un hogar y se saltaban todos los hogares lejanos. Pedí a los anunciantes que compararan los resultados, y pronto obtuve un monopolio.

Esa fue mi primera experiencia con resultados rastreados. Me enseñó a defender retornos conocidos y comparados, y los he urgido desde entonces. De ninguna otra forma el servicio real puede revelar su ventaja. Hacer cualquier cosa a ciegas es una locura. Cuando yo tenía diez años mamá se quedó viuda. Desde ese momento tuve que mantenerme a mí mismo y contribuir al sustento de la familia. Hice esto de muchas formas, pero las únicas formas que cuentan aquí son las que afectaron mi carrera posterior. __LESSONSIN ADVERTISING AND SELLING 17 Mamá hizo un pulidor de plata.

Lo moldeé en forma de pastel y lo envolví en papel bonito. Luego iba de casa en casa para venderlo. Descubrí que vendía a aproximadamente una mujer de cada diez solo hablando del pulidor en la puerta. Pero cuando podía entrar a la despensa y demostrar el pulidor vendía a casi todas. Eso me enseñó los rudimentos de otra lección que nunca he olvidado. Un buen artículo es su propio mejor vendedor.

Es un trabajo cuesta arriba vender bienes, en impresión o en persona, sin muestras. La lucha más dura de mi vida ha sido educar a los anunciantes en el uso de muestras. O a pruebas de algún tipo./ No pensarían en enviar a un vendedor sin muestras. Pero gastarán fortunas en publicidad para instar a la gente a comprar sin ver o probar. Algunos dicen que las muestras cuestan demasiado. Algunos argumentan que los clientes recurrentes las pedirán una y otra vez.

Pero la persuasión sola es muchísimo más cara. Ojalá que cualquier anunciante que no crea eso hiciera lo que yo hice con ese abrillantador de plata. Me enseñó una lección que ha ahorrado a los anunciantes muchos millones de dólares. Enseñará a cualquier hombre en un día que vender sin muestras es muchas veces más difícil que con ellas. También aprendí esto de los farsantes callejeros. Me quedé horas escuchándolos a la luz de las antorchas.

Ahora me doy cuenta de que absorbí sus métodos y teorías. Nunca intentaron vender cosas sin demostración. Mostraban de alguna manera dramática lo que haría el producto que vendían. Es asombroso cuántos anunciantes saben menos que esos hombres sobre el arte de vender. Trataré esto más adelante. El tema me llega muy de cerca al corazón. Lo toco aquí para mostrar dónde aprendí los rudimentos de los cupones.

Desde entonces he enviado en revistas y periódicos cientos de millones de cupones. Algunos servían para una muestra, algunos servían para un paquete de tamaño completo gratis en cualquier tienda. Mi nombre se identifica con este sistema de publicidad. He muestreado todo tipo de cosas. Nada más ha hecho tanto para convertirme en un factor en la publicidad. Sin embargo qué simple es y qué natural. Haciendo lo que todo vendedor debe hacer, todo canvasser y farsante.

Nadie excepto aquellos que consideran la publicidad como algún país de ensueño mágico intentará jamás vender sin muestreo. Otra forma que encontré de ganar dinero fue vendiendo libros. La ganancia era del 100 por ciento, y el campo parecía atractivo. Un día leí que Allen Pinkerton, el gran detective, había escrito la historia de su vida. No hace falta decir que Allen Pinkerton era el héroe de todos los chicos de aquellos tiempos.

Así que induje a mamá a invertir nuestro pequeño capital en un suministro de Allen Pinkerton's books. Recuerdo cuando llegaron los libros. Los extendí por el suelo. Estaba seguro de que toda la gente estaba esperando conseguirlos. Estaba ansioso por salir corriendo y suministrarlos. Mamá dijo: "'Consigue primero a los hombres principales. Ellos traerán a los demás.'' Así que fui esa mañana al alcalde, Mr. Resigue, antes de que saliera de su casa.

Me recibió muy cordialmente. Yo era un widow's son. Tenía el apoyo cordial de toda nuestra mejor gente en mis esfuerzos por ganar dinero. Y he aprendido desde entonces que toda persona joven lo tiene. Un hombre que ha tenido éxito desea ver a otros tener éxito. Un hombre que ha trabajado quiere ver a otros trabajar. Yo soy así. Incontables jóvenes ahora acuden a mi casa, pero los bienvenidos son aquellos que trabajan, ya sean hombres jóvenes o mujeres jóvenes.

Un chico que se lo pasa bien con el dinero de su father's siempre me ha resultado ofensivo. Así, hasta cierto punto, una mujer joven. Si ha de haber alguna igualdad entre los sexos, debería haber igualdad en el esfuerzo. La gente de cualquiera de los sexos debe justificar su existencia. Algunos, por circunstancias, pueden no ganarse completamente su sustento, pero deberían esforzarse por hacerlo. Aborrezco a los zánganos. Y creo que mi influencia ha impulsado a muchos hombres y mujeres a una mayor felicidad.

Ahora me doy cuenta de por qué el Sr. Resigue me recibió tan educadamente esa mañana. Yo era un chico de pueblo, luchando por triunfar. Nunca en mi hora más ocupada me he negado a reunirme con un chico o una chica así yo mismo. He pasado muchas horas preciosas con ellos, los he financiado y les he aconsejado. No hay nada que admire más que el espíritu de abrirse camino. Pero esa mañana me topé con un obstáculo. El Sr. Resigue era un hombre profundamente religioso.

Tenía algunos ideales extremos 2. y exigentes. Una idea suya era que un detective, al tratar con criminales, no tenía lugar en la sociedad educada. Había superado la etapa del héroe. Me escuchó hasta que saqué mi libro. Entonces le dio una mirada y tiró el libro en mi regazo. Dijo, ""Eres bienvenido en mi casa, pero no tu libro. Uno de los dos debe marcharse. Puedes quedarte aquí todo el tiempo que quieras, pero tu libro debe ir a la calle.

Considero que un libro de Allen Pinkerton es una ofensa a todo lo que defiendo."' Eso fue una revelación. Lo he visto ejemplificado decenas de veces desde entonces. Cientos de hombres han discutido sus proyectos favoritos conmigo. Las juntas de directores han decidido gravemente que el mundo debe estar de su lado. Les he instado a hacer pruebas, a sondear el pulso del público. Les he dicho que la gente en general nunca podría ser juzgada por nosotros mismos.

Algunos han escuchado y se han beneficiado, algunos han desdeñado mis opiniones. A veces los que decidieron juzgar el mundo por sí mismos tuvieron éxito. Cuatro veces de cada cinco fracasaron. No conozco nada más ridículo que juntas directivas de cabello canoso decidiendo lo que las amas de casa quieren. En el caso particular que relato las probabilidades estaban a mi favor. Volví a casa desde la casa del alcalde desanimado.

Nunca soñé que tales opiniones sobre historias de detectives, mis historias amadas, pudieran existir. Mamá me animó. Ella dijo: "'Ve entre 21 hombres de negocios; ve a la 'Big Store.' Aprende lo que dicen sobre ello.'' Lo hice. El gerente compró un libro. Luego me llevó entre su personal de oficina y vendió seis libros más para mí. Hice una gran limpieza con el libro de Allen Pinkerton. Eso me enseñó otra lección.

Nunca debemos juzgar a la humanidad por nosotros mismos. Las cosas que queremos, las cosas que nos gustan, pueden atraer a una pequeña minoría. Las pérdidas ocasionadas en la publicidad por aventurarse en la preferencia personal pagarían fácilmente la deuda nacional. Vivimos en una democracia. En cada ley hay opiniones divididas. Así en cada preferencia, cada deseo. Solo los obstinados, los cabezas duras, se aventurarán lejos en la opinión personal.

Debemos someter todas las cosas en la publicidad, como en todo lo demás, al tribunal de la opinión pública. Esto, verás, es el tema principal de este libro. Poseo un yate oceánico, pero ¿supones que me aventuraría a cruzar un océano sin un mapa o una brújula? Si no tengo tales registros, tomo sondas todo el camino. Estamos influenciados por nuestro entorno. Los prósperos se mezclan con los prósperos, igual que los de ciertos gustos e inclinaciones.

Cuanto más alto ascendamos más nos alejamos de la humanidad ordinaria. Eso no sirve en la publicidad. He visto cientos de intentos y miles de proyectos que no tenían ninguna oportunidad. Solo porque algunos hombres intolerantes juzgaban a la mayoría por la minoría. He participado en tales empresas, pero solo por algunos requisitos de negocio. Los hombres no se dejaban convencer. Seguían adelante con sus concepciones limitadas, estuvieran equivocados o no.

He cumplido con mi deber mostrándoles el camino, o mostrándoles las rocas, con el menor gasto posible. Déjame digresar aquí para decir que el camino al éxito pasa por la gente ordinaria. Ellos forman la gran mayoría. El hombre que los conoce y es uno de ellos tiene muchas más posibilidades. Algunos de los mayores éxitos que he conocido en publicidad fueron hombres ignorantes. Dos son ahora jefes de agencias.

Uno de ellos ha ganado mucho dinero en publicidad, un hombre que apenas puede firmar su nombre. Pero conocía a la gente ordinaria, y la gente ordinaria compraba lo que él tenía para vender. Uno de ellos escribió textos que inducirían a un granjero a hipotecar su granero para responder. Pero cada una de sus oraciones tenía que editarse por gramática. Ahora los hombres de universidad vienen a nosotros por cientos y dicen, ''Tenemos educación, tenemos estilo literario." Les digo que ambas cosas son desventajas.

La gran mayoría de hombres y mujeres no pueden apreciar el estilo literario. Si lo hacen, lo temen. Temen la sobreinfluencia cuando se trata de gastar dinero. Cualquier estilo único excita sospecha. Cualquier esfuerzo evidente por vender crea una resistencia correspondiente. Cualquier atractivo que parezca venir de una clase superior despierta su resentimiento. Cualquier dictado es aborrecible para todos nosotros. 23 Todo el tiempo buscamos en publicidad a hombres con los impulsos de la mayoría.

Nunca preguntamos su educación, nunca sus cualificaciones literarias. Esas carencias se suplén fácilmente. Pero que un hombre nos demuestre que entiende la naturaleza humana y lo recibimos con los brazos abiertos. Déjame citar dos o tres ejemplos. Un día recibí una carta de un hombre que evidentemente me había escrito al azar. Dijo, *'Hay una gran demanda de pasteles de carne listos, y yo los hago.

Los he nombrado Mrs. Brown's Meat Pies, porque a la gente le gusta la cocina casera. He creado una demanda considerable, y sé que existe una demanda mucho mayor. Quiero capital para expandirla."' Vi en ese hombre instintos primitivos. Sus pasteles de carne no me atrajeron, pero su rara perspicacia de la naturaleza humana sí. Así que envié a un hombre a investigar. Encontró que el escritor era un cocinero nocturno en un restaurante cutre a $8 por semana.

Lo traje a mi oficina, y le ofrecí $25 por semana para aprender publicidad. Vino conmigo, y ahora es uno de los principales hombres de publicidad del país. Otro hombre vino a Chicago desde Manitowoc, Wisconsin. Desayunó en un restaurante Thompson. Encontró allí una manzana horneada que le recordó su hogar. Se dijo a sí mismo, "Hay miles de hombres que vienen, como yo, del campo a Chicago.

Dos tercios de la ciudad consisten en ellos. Debería contarles sobre esas manzanas asadas."' Escribió un anuncio de una página sobre manzanas asadas y lo envió a John R. Thompson. El Sr. Thompson aceptó publicarlo, y la clientela de sus restaurantes aumentó de inmediato. Ese fue el comienzo de una campaña publicitaria que multiplicó la clientela de los comedores Thompson y convirtió a su dueño en multimillonario muchas veces.

La mayoría de los jóvenes y la mayoría de los principiantes piensan que los hombres mayores los pasan por alto. Mi experiencia es que los hombres de negocios buscan capacidad. Esa es la escasez urgente. Cuanto más sabemos más nos damos cuenta del volumen de trabajo por hacer. Los trabajadores capaces en cualquier línea son pocos, y todos buscan alivio y ayuda. Todos los que ven las realidades están ansiosos por encontrar a otros que puedan verlas. Ese primer anuncio de Thompson se publicó el domingo por la mañana.

Yo era jefe del departamento de copy en una gran agencia de publicidad. Buscaba nuevo talento. Esa misma mañana encontré al hombre que escribió ese anuncio y lo llevé a mi hotel. Le ofrecí $7,500 al año, un hombre de un pequeño pueblo en Wisconsin que nunca había ganado ni una quinta parte de eso. Vi en él a uno de los pocos hombres que conocía a la gente como yo la conozco. No aceptó, porque vio en su primer anuncio la oportunidad al éxito independiente.

Siguió adelante y lo logró. Les pintó a los chicos de campo de la ciudad las comidas que habían conocido en casa. Donuts, pasteles, huevos y mantequilla de verdad del campo. Y ahí sentó las bases de una gran carrera publicitaria. Así con Phillip Lennan. Vino de Syracuse, y después de alguna experiencia inicial empezó con Royal Tailors. The Royal Tailors vendían ropa a medida a jóvenes en pueblos pequeños y en el campo.

Lennan concibió la idea de que Chicago contenía una gran población de campo. Recordó sus propios entornos de unos años antes. Los hombres iban a 'misfit parlors'' porque el nombre sugería ropa hecha a medida. Así que invitó a los hombres de Chicago a venir a sus tiendas, y los atrajo por decenas de miles. Le ofrecí un puesto por el doble de lo que ganaba, porque sabía lo que la gente realmente quería.

Así con Charles Mears, quien anunciaba el Winton car. Era uno de los hombres más humanos que he conocido. Le ofrecí $25,000 al año para entrar en el campo de las agencias. Dije: "Eres uno de los pocos naturales en publicidad que apelan a los impulsos naturales. Te necesitamos, nosotros que estamos luchando por encontrar la verdadera humanidad." Estoy tratando de mostrar con esto lo ordinario, lo plebeyo, que es la buena publicidad.

Y cómo cuenta la humanidad ordinaria. La mayoría de los hombres nuevos en este campo confían en el lenguaje, en la capacidad de expresar una idea. Otros cuentan con cosas raras que atraen la atención. Todos ellos tratan de halagarse a sí mismos, y eso siempre despierta resentimiento. La gente real en publicidad que conozco son todos (gente humilde. Vinieron de gente humilde, 'y los conocen. / Esa gente es astuta, económica, ahorrativa, sus- 'Picaz. No se dejan engañar fácilmente en compras ordinarias.) ¡El hombre muy educado, el hombre que ha vivido en un entorno diferente, no puede entenderlos!

Hoy vemos que los jefes de las grandes empresas son hombres que surgieron de las filas. Conocen a sus asociados de arriba abajo, a los hombres a los que mandan e influyen. Sin embargo no hay línea en la que ese conocimiento sea más importante que en la publicidad. Así que las humildes experiencias que he citado aquí son indicativas de los principales requisitos en la publicidad, en los negocios o en la política.

03Mi comienzo en los negocios

P Hasta mi graduación de la secundaria mi ambición era el ministerio. Yo era un estudiante serio de la Biblia. El juego más grande que teníamos en nuestra casa era repetir versículos de la Biblia. Nos turnábamos, como en un concurso de ortografía, dando vueltas al círculo, hasta que todos se eliminaban salvo uno. Yo siempre era ese uno. Había memorizado más versículos que cualquiera que conocía. { A menudo el ministro pasaba, pero no era competidor mío en una competencia bíblica.

Yo sabía varias veces más versículos. A la edad de siete años escribía sermones y los componía en la imprenta de mi father's. A menudo en las reuniones de oración daba un sermón corto. Así todos llegaron a considerarme un futuro orador del púlpito. Me nombraron valedictorian de mi clase en la escuela. Mi ensayo de graduación era sobre la ambición, y todavía recuerdo cómo la denuncié, cómo abogué por la pobreza y el servicio.

Durante el verano siguiente predicaba todos los domingos en una escuela rural donde enseñaba. La escuela estaba a doce millas de mi casa, pero caminaba hasta allí con mi equipaje. Descubrí que nadie en la junta escolar sabía leer ni escribir. El jefe de la junta escolar y líder de su comunidad ganó su distinción a través de un barril de whisky que estaba en la esquina de su sala de estar. Había llegado a la orilla de un naufragio en Lake Michigan.

El hombre era generoso con él, así que su casa se convirtió en el cuartel general de la comunidad. El único otro mueble en la habitación consistía en una estufa de leña y tres cajas de jabón. Sentado en una de esas cajas de jabón, me esforcé por convencer al hombre analfabeto de que yo estaba calificado para enseñar. Lo logré al final leyendo un chiste de un almanaque. Ese folleto constituía toda su biblioteca, y mi lectura de él fue una revelación para él.

Esa fue otra lección. No es que haya tratado en gran medida con gente analfabeta, sino con gente muy sencilla. Y los quiero. Quiero y conozco sus instintos naturales y reacciones. Luego vino la cuestión del pago. Planeaban dos meses de escuela de verano. Fuimos a la casa del tesorero y contamos los recursos del distrito. Ascendían a $79.50. y me ofrecieron esa suma por mi enseñanza.

Encontré una casa de granja que tenía un órgano nuevo, y dos chicas que querían tocar. Ofrecí darles lecciones de música, más un dólar por semana, por mi pensión. Mis ahorros ese verano ascendieron a $35 por mes. Pasó mucho, mucho tiempo después de entrar en los negocios antes de que ahorrara tanto. Yo era el maestro en esa comunidad entre semana y el ministro los domingos. Y aprendí allí todos los días nuevas lecciones sobre la gente.

Eso, 29 te darás cuenta a medida que avances, es lo más que he aprendido jamás. Cuando ese verano terminó fui a Chicago. Madre estaba de visita en la casa del Doctor Mills en Brighton Park, y me uní a ella. El día después de mi llegada fue domingo. Por la tarde el ministro vino de visita. Estaba enfermo. Al día siguiente partía para unas vacaciones prolongadas. Nos dijo cuánto temía predicar esa noche, así que madre sugirió que yo lo relevase.

Yo era estudiante para el ministerio. Reconocí eso como una crisis. Me había estado alejando de las estrictas ideas de religión de mother's. Sabía que ella no podía aprobarme si me conocía tal como era. Ella era fundamentalista. Creía en un diablo personal, en el fuego del infierno y en todos los milagros. Para ella la Biblia era una historia, inspirada por sus escritores y a tomarse literalmente. La tierra fue creada en seis días.

Eve se derivó de la costilla de Adam's. William Jennings Bryan habría sido el ídolo de mother's. Me había estado alejando de sus concepciones ortodoxas, pero no me había atrevido a decírselo. Significaría la destrucción de sus ilusiones más queridas. Pero durante el verano había preparado un sermón basado en mis ideas de religión. Aprobaba las alegrías inofensivas de la vida que me habían sido vedadas. Argumentaba contra el fuego del infierno, contra la condenación infantil, contra la disciplina que yo conocía.

Incluso cuestionaba la historia de la creación y de Jonah y la ballena. Resolví pronunciar el sermón esa noche y afrontar las consecuencias. Tenía dieciocho entonces. Nunca desde entonces me he atrevido a afrontar una crisis como esa. A menos que entrara en el ministerio, sentía que mis días escolares habían terminado. Había venido a Chicago a decidir . sobre mi rumbo, y esta era la prueba. Esa noche en el púlpito permanece como uno de mis recuerdos más claros.

Había ochocientas personas en el público, con un promedio del doble de mi edad. Pero las olvidé a todas. Madre era la única oyente que tenía en mente. Sabía que el ministro que se sentaba detrás de mí era amigo de mother's. Sus ideas otthodox coincidían con las de ella. Así que me sentí un radical del tinte más profundo. Nunca desde entonces he afrontado, que yo sepa, una oposición tan unánime. Ese sermón lo considero el acontecimiento más audaz de mi vida.

A medida que el sermón progresaba el ministro se puso inquieto. La cara de Mother's era un enigma. El público parecía horrorizado. Cuando terminé, el ministro pronunció una bendición temblorosa. El público salió en silencio. Ni un hombre ni una mujer vino a saludarme. Entonces me supe un proscrito de los rebaños que había esperado dirigir. Madre caminó a casa en silencio. No me dijo palabra esa noche, pero supe que me había llevado a la separación de los caminos.

Al día siguiente me pidió almorzar con ella en el centro. En una mesa en Dearborn Street abrió el tema al afirmar que yo ya no era su hijo. No esperé nada más, sino que me levanté y salí a la calle. Allí cerré la puerta para siempre a la carrera de un clergyman's. Madre nunca volvió a ser la misma conmigo. No podía perdonar mi delincuencia. Rara vez nos vimos después de ese día. Vivió para verme exitoso en otras ocupaciones, pero nunca las discutió conmigo.

Había frustrado sus ambiciones. Pero si la publicidad me hubiera resultado alguna vez tan opresiva como la religión, la habría abandonado. De hecho, he dejado muchas cuentas grandes por razones algo similares. Creo que todo hombre debería hacer lo mismo. Ningún hombre puede triunfar en cualquier línea donde se encuentre en desacuerdo y donde resulte la infelicidad. Considero los negocios como un juego y lo juego como un juego.

Por eso he estado, y todavía estoy, tan dedicado a ello. En aquel día fatídico, allá en Dearborn Street, metí la mano en el bolsillo y solo encontré tres dólares. El resto de mis ahorros se había quedado en Michigan. Pensé en Spring Lake, donde mi tío tenía una granja de frutas. Era tiempo de cosecha de frutas, así que resolví llegar allí y recoger fruta. Bajé al puerto y encontré varios barcos de madera de Muskegon.

El capitán de uno de ellos me dejó ganarme el pasaje trabajando como choreboy en la cocina. Desde Muskegon caminé hasta Spring Lake, y arreglé recoger fruta para mi tío y otros a $1.25 por día. Esas ganancias, con mis ahorros como maestro de escuela, me dieron más de $100. Pero necesitaba $200 para un curso en el colegio de negocios. El abuelo, que vivía en la casa de mi tío's, admiraba la forma en que trabajaba. Me llamaba Mr.

Stickto-itiveness. Éramos dos chicos en la granja, primos de la misma edad. Yo trabajaba dieciséis horas al día, mi primo trabajaba tan poco como podía. Así que el abuelo decidió respaldarme. Todo lo que tenía en el mundo eran $100, ahorrados para enterrarlo. Me ofreció eso con la condición de que yo asumiera el gasto del entierro cuando llegara. Por supuesto lo hice. Esa fue otra crisis en mi carrera. Había dos nietos de edad similar.

Hasta donde sabía cualquiera, no había diferencia en habilidad. Yo, siendo un back-slider, tuve que enfrentar considerable desaprobación. Pero yo había ahorrado $100, y trabajaba. El otro chico no había ahorrado nada, y no le gustaba trabajar. Así que yo fui el que aseguró la ayuda que cambió la corriente de mi vida. El otro chico se hizo fogonero de locomotora. Así ha sido en muchas coyunturas que he presenciado desde entonces.

El ahorrador y el trabajador obtienen la preferencia de los hombres que controlan las oportunidades. Y a menudo esa preferencia resulta ser lo más importante en la vida. _ Con $200 fui a Grand Rapids y entré en Swensburg'sBusiness College. Era una institución ridícula. "Professor'' Swensburg escribía una fina caligrafía spenceriana. Con esa única cualificación se convirtió en maestro de negocios, pero no nos enseñó nada.

Toda su concepción de los negocios como la veíamos se limitaba a la caligrafía. Podríamos muy bien haber pasado esos seis meses en una universidad estudiando lenguas muertas. Se suponía que nos graduábamos como contables, pero todo lo que aprendimos de contabilidad fueron algunas cifras rígidas. El verdadero maestro era un hombre llamado Welton. Lo llamábamos ''Professor'' Welton. Murió como conserje. Su idea de enseñar era ridiculizarnos a los chicos y hacernos sentir insignificantes.

Sus frases goteaban sarcasmo. Su forma favorita de tortura era una lección de ortografía con algunas palabras trampa que nadie podía deletrear. Nos mostraba lo desesperados que estábamos. En una lección, recuerdo, insertó la palabra charavari. Ningún chico podía deletrearla. Luego nos pidió que consultáramos el diccionario y trajéramos la palabra a la mañana siguiente. Pero ninguno de nosotros pudo encontrarla, como él sabía. No podíamos acertar las primeras tres letras.

Eso le dio oportunidad de comentar qué tontos éramos. 'Professor' Swensburg nos dio una conferencia matutina. Su objetivo parecía también hacernos sentir humildes. Quizá esa sea una buena cualificación para un contable que espera envejecer en un taburete alto. Me inclino a pensar que lo es. Sus lecciones de humildad consistían en asegurarnos que había trabajos de contabilidad esperándonos a $4.50 por semana cuando termináramos el curso.

Ni una palabra de iluminación, ninguna de aliento. Solo ridículo y sarcasmo dirigidos a nosotros los estudiantes desde sus alturas pomposas. Aun así nos estimó correctamente, creo. Cualquiera que pagara más a un graduado de Swensburg pagaba demasiado. Me acercaba al final de mi curso, también de mis recursos. Empecé a contemplar volver a la granja. Entonces una mañana ''Professor'' Swensburg trajo una tarjeta postal a su conferencia, y usó eso como su tema.

Él dijo, "A menudo les he dicho a ustedes chicos que posiciones los esperaban a $4.50 por semana en algún lugar. Ahora tengo la evidencia real. Viene en una postal, no en una carta, para ahorrar franqueo. Un hombre de negocios en Grand Rapids me escribe que tiene una posición de contabilidad a $4.50 por semana para uno de ustedes, y me pide que le envíe un candidato. No soliciten todos a la vez, pero quienquiera entre ustedes quiera esa posición debe venir a mi oficina después de la conferencia y le daré el nombre y la dirección." Los otros chicos se rieron.

Era un chiste nuevo sobre su falta de valor. Pero me acerqué hacia la puerta. Cuando el ''Professor'' terminó su conferencia y empezó a bajar las escaleras yo estaba solo un paso detrás. Me dio una carta para E. G. Studley, y fui a entrevistarlo. Estaba interesado en la Grand Rapids Felt Boot Company. El joven que había llevado los libros había sido ascendido a superintendente. Querían a alguien en su lugar.

Si ese superintendente me consideraba calificado, podía tener la posición. Fui a él y la aseguré. La contabilidad era un ítem menor. Se esperaba que barriera los pisos y lavara las ventanas. También debía ser el chico de los mandados. La condición principal era que nunca debía usar un abrigo. El superintendente era muy democrático. No quería ''dudes'' a su alrededor. En la oficina y en mandados por el centro siempre debía aparecer en mangas de camisa.

Podía calificar para esa posición porque me quedaban dos camisas. Luego vino la cuestión de vivir con $4.50 por semana. Encontré un cuarto pequeño con una viuda que quería un hombre en la casa. Eso me costó un dólar por semana. En un restaurante sobre una tienda de comestibles un hombre sucio servía comidas sucias a $2.50 por semana. Estaban fuera de mi alcance. Tenía que considerar mi lavandería. Así que arreglé con él faltar a dos comidas a la semana y obtener pensión por $2.25.

Yo era un hombre joven, activo y siempre hambriento. Siempre la gran pregunta era qué comidas saltarme. Probé el desayuno, pero la mañana me encontraba famélico. Probé el almuerzo, pero esa comida perdida arruinaría mi tarde. Mi única forma era pasar corriendo por el restaurante por la noche e irme a la cama. Y eso no podía hacerlo a menos que cruzara la calle. El olor de la comida me tentaría a olvidar las mangas de camisa que formaban un factor tan grande en mi trabajo.

Eso suena bastante lamentable, pero no lo era. Fue un gran avance sobre mi experiencia en el pantano de cedros. Dormía solo en una cama, en lugar de en un pajar con hombres de sección de ferrocarril. Mientras vamos hacia arriba, nada es una penuria. Pero cuando empezamos a bajar, incluso de una mansión de mármol a un palacio más barato, eso es duro. The Felt Boot Company comprendía a algunos de los principales hombres de negocios de Grand Rapids.

Nuestras ventas llegaban solo en invierno, así que todo el verano pedíamos prestado dinero para prepararnos para esas ventas. Los directores endosaban nuestros pagarés. Uno de mis deberes era ir por ahí y asegurar endosos y renovaciones. De esa forma conocí al Sr. M. R. Bissell, presidente de la Bissell CarpetSweeper Company. Era un hombre genial, y vi en él mi oportunidad de un sueldo más alto. Un día lo aceché en su camino al almuerzo.

Le describí las dificultades de un joven que vivía con $4.50 por semana. No había necesidad de exagerar. Allí en su camino al almuerzo le conté de las dos comidas semanales que me veía obligado a saltarme. Sobre todo, le describí mi sueño de pastel. Conocía un restaurante que servía pastel en la cena, pero la pensión era $3.50 por semana. Mi mayor ambición en ese momento era conseguir ese pastel. De él aprendí otra peculiaridad de la naturaleza humana.

La lucha y la pobreza no le atraían. Las había conocido bien, y las consideraba buenas para un tipo. Pero amaba el pastel, y nunca se lo habían negado. Así que me invitó a casa a comer pastel. Y arregló un sueldo de $6 por semana para que yo pudiera tener pastel todos los días.

04Cómo conseguí mi comienzo en la publicidad

HEse contacto con el Sr. Bissell llevó a contactos frecuentes. Pronto entramos en la temporada de clima frío cuando mis deberes se volvieron pesados. "Oigo que trabajas duro,'' me dijo el Sr. Bissell un día. Respondí, "Debería trabajar duro, porque tengo tantos meses fáciles."' Insistió en los detalles, y se enteró de que yo salía de mi oficina a las dos de la madrugada y aparecía de nuevo a las ocho.

Como todos los grandes hombres a quienes he conocido, era un trabajador tremendo. Siempre había hecho el trabajo promedio de tres hombres. Así que las horas que yo mantenía le dieron interés en mí, y me instó a unirme a su fuerza de oficina. En las primeras etapas de nuestras carreras nadie puede juzgar por resultados. Los hombres superficiales nos juzgan por afinidades, pero no son hombres a los que aferrarse. Los hombres de verdad nos juzgan por nuestro amor al trabajo, la base de su éxito.

Nos emplean para el trabajo, y nuestra capacidad para el trabajo cuenta por encima de todo lo demás. Empecé con la Bissell Carpet SweeperCompany en febrero como assistant bookkeeper a $40 al mes. Para noviembre había avanzado a $75. Era head bookkeeper entonces, y mi puesto no ofrecía oportunidad de ir más lejos. Empecé a razonar de esta forma: Un bookkeeper es un gasto. En todo negocio los gastos se mantienen bajos. Nunca podría valer más que cualquier otro hombre que pudiera hacer el trabajo que yo hacía.

Los grandes sueldos se pagaban a los vendedores, a los hombres que traían pedidos, o a los hombres de la fábrica que reducían los costos. Ellos mostraban ganancias, y podían exigir una parte razonable de esas ganancias. Vi la diferencia entre el lado que genera ganancias y el lado de gastos de un negocio, y resolví graduarme de la clase del débito. Justo en ese momento, Mr. Charles B. Judd, nuestro gerente, trajo a nuestra oficina de contabilidad un folleto escrito por John E.

Powers. Powers era entonces el decano de la publicidad, lo que significaba realmente una niñera. La publicidad estaba entonces en su infancia. Había sido redactor de publicidad para John Wanamaker en Philadelphia, y allí creó una nueva concepción de la publicidad. Decía la verdad, pero la decía de una manera áspera y fascinante. Wanamaker le pagaba $12,000 al año, lo que en aquellos días se consideraba un sueldo fabuloso.

Se había convertido en el modelo e ideal de todos los hombres que tenían ambiciones publicitarias. Y así, en algunos aspectos, hoy. Los principios por los que John Powers se mantuvo siguen entre nuestros fundamentos de la publicidad. John Powers había dejado Wanamaker's y se había independizado. El gerente del Este de The Bissell Company, Thomas W. Williams, era uno de sus grandes admiradores HOW I GOT MY START IN ADVERTISING. A través de él había oído mucho sobre Powers y su publicidad dramática.

Un incidente que recuerdo ocurrió en Pittsburgh. Una empresa de ropa estaba al borde de la bancarrota. Llamaron a Powers, y él evaluó de inmediato la situación. Dijo: "Solo hay una salida. Di la verdad. Dile a la gente que estás en bancarrota y que tu única vía de salvación pasa por ventas grandes e inmediatas."' Los comerciantes de ropa argumentaron que tal anuncio traería a todos los acreedores a sus puertas.

Pero Powers dijo: ''No importa. O di la verdad o renuncio." El anuncio del día siguiente decía algo así: "Estamos en bancarrota. Debemos $125,000, más de lo que podemos pagar. Este anuncio traerá a nuestros acreedores sobre nuestros cuellos. Pero si vienes y compras mañana tendremos el dinero para enfrentarlos. Si no, nos vamos a la quiebra. Estos son los precios que cotizamos para enfrentar esta situación:"' La verdad era entonces tan rara en la publicidad que este anuncio creó una sensación.

La gente acudió por miles a comprar, y la tienda se salvó. Otra vez le pidieron anunciar mackintoshes que no se podían despachar. '¿Qué les pasa?'' preguntó Powers. El comprador respondió: ''Entre tú y yo están podridos. Eso no es nada, por supuesto, para decir en la publicidad, pero es verdad."' Al día siguiente salió un anuncio que decía, ''Tenemos 1,200 mackintoshes podridos.

Casi no valen nada, pero aún valen el precio que pedimos. Ven y míralos. Si los encuentras dignos del precio que pedimos, entonces compra."' El comprador corrió hacia Powers, listo para una pelea. "¿Qué quieres decir con anunciar que nuestros mackintoshes están podridos?"' gritó. ''¿Cómo podemos esperar venderlos alguna vez?"' "Eso es justo lo que me dijiste,'' dijo Powers. "Simplemente estoy diciendo a la gente la verdad.'' Antes de que el comprador tuviera oportunidad de calmarse se vendió cada mackintosh.

Fue entonces, en la cima de su fama, cuando envió un panfleto a la Bissell CarpetSweeperCompany, a petición del Sr. Williams. Estaba escrito en papel de carnicero. Una de las ideas de Powers' era que la forma nunca debía oscurecer el contenido. Recuerdo bien la primera frase, ''Una barredora de alfombras, si consigues la correcta, tanto da que te quedes sin cerillas.' Pero él no sabía nada sobre barredoras de alfombras.

No había dedicado ningún estudio a nuestra situación comercial. No conocía ninguno de nuestros problemas. Nunca dedicó un momento a estudiar el posible deseo de una mujer por una barredora de alfombras. Le dije al Sr. Judd, "Eso no puede vender barredoras de alfombras. No hay ni una palabra en ese panfleto HOW I GOT MY START IN ADVERTISING 41 que lleve a las mujeres a comprar. Déjame intentarlo. En tres días te entregaré un libro para competir con él, basado en el conocimiento de nuestros problemas." Sr.

Judd sonrió, pero consintió. Durante las dos noches siguientes no dormí en absoluto. Al tercer día presenté un panfleto que hizo que todos decidieran en contra de Powers. Él los demandó por sus honorarios, pero con mi panfleto pelearon y ganaron el juicio. El negocio de las barredoras de alfombras estaba entonces en su infancia. Los usuarios eran pocos y las ventas eran pequeñas. Gracias a la fuerza de mi panfleto pedí permiso para intentar aumentar la demanda.

Se acercaba la Navidad. En mis noches paseando por las calles se me había ocurrido la idea de una barredora como regalo de Navidad. Nunca se había ofrecido como tal. Diseñé un expositor para exhibir. Dibujé tarjetas, 'The Queen of Christmas Presents.''. Y fui al gerente y le pedí permiso para solicitar algo de comercio por correo. Se rió de mí. Era un exvendedor, como lo eran todos nuestros directores.

Dijo: ''Sal a la carretera e intenta vender barredoras. Dondequiera que vayas las encontrarás cubiertas de polvo, con distribuidores listos para regalarlas. La única forma de vender un lote nuevo es usar una pistola. Acórralo a un hombre en un rincón y oblígale a firmar un pedido. Cuando hablas de vender a esos hombres por carta, solo puedo reírme."' Pero el panfleto que escribí se había ganado su respeto. Consintió en probar unos cuantos miles de cartas.

Así que escribí y les conté a los distribuidores sobre nuestros expositores y nuestras tarjetas. Ofrecí ambos gratis para Navidad, no como un regalo, sino como una recompensa. Ni entonces, ni nunca desde entonces, he pedido una compra. Eso es inútil. Simplemente he ofrecido servicio. Requerí un acuerdo firmado del distribuidor para exhibir las barredoras en el expositor con las tarjetas que yo proporcionaba. Esto hizo que él me solicitara a mí. Envié unas cinco mil cartas.

Me trajeron mil pedidos, casi los primeros pedidos que habíamos recibido por correo. Ese fue el nacimiento de una nueva idea que me llevó a pasar de la cuenta de gastos al campo de los que ganan dinero. Incluso entonces no tenía valor. No me atreví a entrar en el campo de captación de negocios sin un ancla a barlovento. Eso, de nuevo, se debió a mamá. Así que decidí dedicar mis días a estas nuevas aventuras, y mis noches a trabajar en los libros.

Así continué por largo tiempo. Rara vez salía de mi oficina antes de medianoche, y a menudo salía a las dos de la mañana. De niño había estudiado silvicultura. Recogí muestras de todas las maderas a mi alrededor y las envié a otros chicos para intercambio. Así acumulé montones de maderas interesantes. Este pequeño hobby mío llevó directamente a mi siguiente paso de comercialización. Concebí la idea de ofrecer Bissell Carpet Sweepers en algunas maderas interesantes.

Si mi idea de Navidad había excitado ridículo, esto excitó lástima. Les pedí que construyeran Bissell carpet sweepers en doce maderas distinguidas, una en cada madera to HOW I GOT MY START IN ADVERTISING 4B the dozen. Quería que fueran del blanco del bird's-eye maple al oscuro del walnut, e incluyeran todos los colores intermedios. Eso despertó verdadera oposición. Como he dicho, todos los directores de la compañía eran ex-vendedores.

Uno era el inventor de algunos dispositivos nuevos y era una potencia a tener en cuenta. Dijo: ''¿Por qué no hablar de broom action, patent dumping devices, cyco bearings, y las grandes cosas que he creado?" "Estoy hablando a mujeres,'' respondí. 'Ellas no son mecánicas. Quiero hablar de las cosas que ellas entenderán y apreciarán."' Finalmente me dejaron hacer eso como una concesión. Como había hecho lo que ellos consideraban imposible y vendido sweepers por carta, difícilmente podían negarme una latitud razonable.

Acordaron construir 250,000 sweepers, doce maderas a la docena, para mí. Mientras construían las sweepers, organicé mis planes. Escribí cartas a los dealers, en efecto como sigue: "'Bissell carpet sweepers se ofrecen hoy doce maderas a la docena, las doce maderas más finas del mundo. Vienen con display tacks gratis. Vienen con pamphlets, como el inclosed, para destacar estas doce maderas.

Nunca se ofrecerán de nuevo. Las ofrecemos a condición de que firmes el acuerdo inclosed. Debes exhibirlas hasta vendidas, en los racks y con las cards que suministramos. Debes enviar nuestros pamphlets en cada package que salga de tu store durante tres semanas.'' Ofrecí un privilegio, no un incentivo. Aparecí como un benefactor, no como un salesman. Así que los dealers respondieron de una manera que vendió nuestro stock de 250,000 sweepers en tres semanas.

Paremos aquí por un momento. Eso fue el comienzo en publicidad. Fue mi primer éxito. Se basó en complacer a la gente, como todo lo demás que he hecho. Vendió, no solo a dealers, sino a users. Multiplicó el uso de carpet sweepers. Y dio a Bissell sweepers el monopolio práctico que mantienen hasta este día. Otros hombres aún dirán; "No tengo tal oportunidad.

Mi línea no es como esa.'' Por supuesto que no lo es, pero con toda probabilidad ofrece mil ventajas. Ningún hombre está en ninguna línea que sea más dura de vender de lo que eran las carpet sweepers en aquellos días. No me importa lo que sea. La publicidad usual era imposible. Una carpet sweeper duraba diez años. La ganancia era de about one dollar. Nunca nadie ha encontrado una forma ordinaria de anunciar de manera rentable un artículo de esa clase.

Ningún joven se encuentra en ningún campo con menor oportunidad. Cualquier hombre en un banco, una oficina de madera, una empresa tite, o una tienda de comestibles tiene una oportunidad mucho mejor que Thad. La única diferencia radica en sus concepciones. Sentí que el puesto de oficinista era un gasto, y los gastos siempre se minimizarían. Estaba luchando por graduarme en la clase que genera ganancias donde no existe tal límite. Mi éxito con las doce maderas me dio gran prestigio.

Entonces busqué otras ideas únicas. CÓMO CONSEGUÍ MI INICIO EN LA PUBLICIDAD fui a Chicago y vi un vagón Pullman terminado en madera bermellón. Era una hermosa madera roja. Fui a la fábrica Pullman y les pregunté al respecto. Me dijeron que la madera venía de India, que todos los bosques eran propiedad del Gobierno Británico, que la madera era toda cortada por convictos, luego transportada al GangesRiver por elefantes.

La madera bermellón era más pesada que el agua, así que un tronco de madera ordinaria se colocaba a cada lado de cada tronco bermellón para flotarlo río abajo. Eso me dio la idea de una imagen interesante. Bosques del gobierno, convictos, elefantes, el Ganges. En el camino a casa visualicé ese atractivo. Pero volví a las realidades en Grand Rapids a la mañana siguiente. Mis empleadores allí no tenían concepción de bosques del gobierno, rajahs, elefantes, etc.

Habían perfeccionado un nuevo dispositivo de volcado. Así que argumenté largo y fuerte. Les pedí que ordenaran un cargamento de madera bermellón. Se rieron. De nuevo dijeron que los usuarios de barredoras no compraban maderas, que querían acción de escoba, dispositivos de volcado eficientes, cepillos de cerdas puras, y así sucesivamente. ¡Qué locura! Uno podría discutir la teoría de Einstein con un esquimal. Pero mis éxitos me habían traído algo de prestigio, y finalmente induje a nuestra gente a ordenar para mí el único cargamento que deseaba.

Mientras lo esperaba preparé mi campaña. Hice litografiar membretes en color bermellón. Mis sobres eran bermellón dirigidos en tinta blanca. Imprimí dos millones de folletos con cubiertas bermellón y una cabeza de rajah's en el frente. El folleto contaba una historia destinada a despertar la curiosidad, para llevar a las mujeres a ver esa madera. Ningún otro factor activador se compara con la curiosidad. Las imágenes mostraban los bosques, los convictos, los elefantes, el GangesRiver y el vagón Pullman.

Se imprimieron cien mil cartas para ofrecer esta madera a los distribuidores. Después de algunas semanas la madera llegó en forma de maderos toscamente labrados. Unas pocas horas después Mr. Johnson, el superintendente de la fábrica, vino a mí con lágrimas en los ojos. "Tratamos de aserrar esa madera bermellón,'' dijo, ''y la sierra voló en pedazos. La madera es como el hierro. No se puede cortar. Todo ese cargamento es desperdicio." Dije: ''Anímate, Mr.

Johnson. Todos tenemos nuestros problemas que resolver. Me dijeron que no podía vender barredoras de alfombras por cartas, pero lo hice. Ahora tú, como experto de fábrica, no te puedes permitir fallar." Él cortó los troncos de alguna manera con una sierra transversal. Luego vino con una nueva queja. No podía clavar un clavo en la madera, así que no veía manera de construir una barredora con ella. Dije: ''Johnson, me molestas. Ven, toma mi escritorio e intenta vender esas barredoras y yo iré a fabricarlas.

Haz agujeros para tus clavos."' Pero las tormentas se acumulaban para mí. La fabricación casi se había detenido. El costo de las barredoras iba en aumento. Así que tuve que hacer la concesión de ofrecer solo tres barredoras de madera bermellón HOW I GOT MY START IN ADVERTISING 47 como parte de cada docena, y el resto en maderas ordinarias. i Pronto estuve listo para enviar las cartas. No urgían a los distribuidores a comprar las barredoras.

Ofrecían el privilegio de comprar. Tres barredoras de madera bermellón vendrían en cada docena si se enviaban los pedidos de inmediato. El distribuidor podía venderlas al precio que eligiera. Pero nunca más podría obtener barredoras Bissell hechas en madera bermellón. La única condición era que el distribuidor debía firmar el acuerdo adjunto. Tenía que exhibir las barredoras hasta venderlas, tenía que exhibir las tarjetas que le enviábamos, y tenía que incluir nuestro folleto bermellón en cada paquete que saliera de su tienda durante tres semanas.

Así de nuevo puse al distribuidor en una posición donde él nos solicitaba a nosotros. La respuesta fue abrumadora. La Bissell Carpet SweeperCompany ganó más dinero en las siguientes seis semanas que lo que habían ganado en cualquier año anterior. Habían aumentado enormemente el número de distribuidores que manejaban barredoras de alfombras. Y habían multiplicado el interés de las mujeres en un dispositivo que entonces tenía un uso limitado. Después de eso dejé mi contabilidad y dediqué mi tiempo a vender.

Vendí más barredoras de alfombras con mis cartas de un centavo que catorce vendedores en la carretera combinados. Al mismo tiempo nuestros vendedores aumentaron sus ventas al tener nuevas características de las que hablar. Así las barredoras de alfombras Bissell alcanzaron la posición que ocupan hoy.. Llegaron a controlar alrededor del 95 per cent del comercio. La publicidad la hacía el distribuidor. La demanda creció y creció hasta que la Bissell Company se convirtió, creo, en la empresa más rica de Grand Rapids.

Mi negocio era idear tres esquemas de venta al año. Todos se referían a acabados y maderas. Encontré a un hombre, por ejemplo, que había patentado un método para colorear chapas. El líquido colorante se colocaba en el lado inferior. Atravesaba la chapa dondequiera que los extremos de las vetas se mostraban arriba, creando un efecto extraño y hermoso. Le di a la madera resultante un nombre acuñado e incluí muestras en mis cartas.

De nuevo ofrecí suministrar a los distribuidores tres barredoras chapadas en oro como parte de cada docena, exactamente iguales a las que exhibimos en la World's Fair en Chicago. Así coloqué miles de exhibiciones de la World's Fair en ventanas por todo el país. Pero en dos o tres años me encontré quedándome sin esquemas. Hay limitaciones distintas a las variedades emocionantes en los acabados de las barredoras de alfombras. Las nuevas ideas llegaban cada vez más difíciles.

Sentí que me acercaba al final de mis recursos, así que empecé a buscar campos más amplios. Justo en ese momento Lord & Thomas de Chicago me ofreció por primera vez un puesto. Tenían un scheme man llamado Carl Greig, que los dejaba para irse con el Inter Ocean para aumentar la circulación. Lord & Thomas, que habían observado mis esquemas de venta de barredoras, me ofrecieron su lugar. El salario HOW 1 GOT MY START IN ADVERTISING 49 era mucho más alto que el que recibía en Grand Rapids, así que le dije a la gente de Bissell que pretendía tomarlo.

Convocaron una reunión de directores. Cada persona en la junta había, en tiempos pasados, sido mi oponente vigoroso. Todos me habían combatido con uñas y dientes en cada esquema propuesto. Nunca habían cesado de ridiculizar mi idea de talking woods en una máquina para sweepingcarpets. Pero votaron unánimemente para igualar la oferta de Lord & Thomas, así que me quedé. Eso, sin embargo, como supe entonces, no era sino una decisión temporal.

Sentí el llamado a un campo más amplio, y la Chicagooffer había aguzado mis ambiciones. Poco después recibí otra y una oferta más grande, y renuncié.

05Campos Más Amplios

OAhora me acerco a una época trágica en mi vida. Estaba cerca de mis límites en Grand Rapids. La oferta de Lord & Thomas me dio un reconocimiento más amplio. La ambición surgió dentro de mí, por la sangre de mi madre. Me volví ansioso por ir más alto. Pero había construido un nuevo hogar en Grand Rapids. Todos los amigos que conocía estaban a mi alrededor. Allí disfrutaba de prestigio. Sabía que en un campo más amplio tendría que sacrificar las cosas que más amaba.

Supongo que tenía razón en mis deseos, según los estándares generales. La ambición es aplaudida en todas partes. Pero a menudo he regresado a Grand Rapids para envidiar a mis viejos asociados. Ellos continuaron en un campo quieto y protegido. No enfrentaron grandes demandas. El éxito y el dinero les llegaron con moderación. Pero en mi vida turbulenta, al revisarla, no he encontrado ninguna alegría que ellos hayan perdido. La fama me llegó, pero no la disfruté.

El dinero llegó en cierta medida, pero nunca pude gastarlo con placer. Mi verdadera inclinación siempre ha sido hacia los caminos quietos. Esta historia está escrita en jardines cerca de Grand Rapids, donde el instinto de hogar me trajo. Cuando mis viejos amigos y yo nos reunimos aquí, es difícil decidir quién tomó el curso más sabio. Swift & Company, empacadores de Chicago, anunciaron LARGER FIELDS 5I para un advertising manager.

Los busqué, y encontré que su capital en ese momento era $15,000,- ooo. Indagué sobre ellos, y aprendí que pretendían gastar$300,000por año. Eso los colocaría en ese momento entre los anunciantes americanos más grandes. No podía ver en la línea Bissell ni una décima parte de la oportunidad que ofrecían. Así que resolví obtener esa posición de Chicago. No tenía duda de mi capacidad para hacerlo.

En mi campo de Michigan yo era rey, y nunca soñé que otros potentados pudieran tratarme como esclavo. Fui a Chicago, luego a los stockyards, y me remitieron a Mr. I. H. Rich. Él era jefe del departamento de butterine y el hombre que los había urgido a anunciar. "Mr. Rich,'' dije, ''he venido por esa posición." Él me sonrió benevolentemente y pidió mi nombre y dirección.

Luego escribió mi nombre en una hoja que tenía muchos nombres antes del mío. "¿Qué son todos esos nombres?"' pregunté. "¡Pues, son otros solicitantes!'' dijo Mr. Rich. 'Hay ciento cinco de ellos. Tu número es ciento seis."' Quedé asombrado. Ciento seis hombres se consideraban aptos para esa alta posición. ¡Qué descaro! Me volví a Mr. Rich y dije: "'Vine aquí principalmente para aprender dónde me encontraba en advertising.

Realmente no deseaba este puesto. Mi corazón está en § Grand Rapids, y siento que mi felicidad está allí. Pero esto es un desafío. Voy a demostrar que soy el más apto para este lugar."' El Sr. Rich sonrió y dijo: ''Adelante, y que Dios te bendiga. Estamos esperando que nos convenzas.'' Luego después de una breve charla me despidió. Conocía a todos los principales agentes de publicidad de Chicago. Habían solicitado mi negocio.

Así que esa tarde fui a cada uno y dije, ''Por favor escribe hoy a I. H. Rich, care Swift & Company,Union Stockyards, Chicago, y di lo que piensas de Claude Hopkins.'' Todos prometieron hacer eso, y sabía que algunos de ellos escribirían cosas muy halagadoras. Esa noche regresé a Grand Rapids. Resultó que últimamente me habían empleado allí la Board of Trade para escribir una historia de Grand Rapids.

Los miembros estaban encantados con ella. Escribir ese libro me había puesto en contacto con todos los principales hombres de negocios. Salí a la mañana siguiente a verlos. Primero visité a los banqueros, luego a los fabricantes de muebles, luego a los mayoristas, luego a otros hombres de negocios. Pasé varios días en esta búsqueda. A cada uno le dije, *'Por favor escribe a I. H. Rich, care Swift & Company, Union Stock Yards, Chicago, y di lo que piensas de Claude Hopkins como escritor y un advertisingman." Eso inició una avalancha de cartas.

Luego fui al Grand RapidsHerald y dije: "Quiero escribir para ti un artículo diario de dos columnas LARGER FIELDS sobre publicidad. No te costará nada y educará a tus anunciantes. Todo lo que pido es que me dejes firmar los artículos y que publiques mi foto en ellos."' Aceptaron, así que cada tarde después del horario de oficina escribí ese artículo de dos columnas. Luego lo llevé a la oficina en mi bicicleta para llegar al periódico antes de medianoche.

Cada artículo estaba dirigido en realidad a Swift & Company, al Sr. I. H. Rich. Estaba escrito para mostrar lo que sabía sobre publicidad. A medida que aparecían los artículos se los enviaba por correo al Sr. Rich. Después de tres semanas de ese bombardeo diario recibí un telegrama de Swift & Company pidiéndome que fuera a Chicago. Fui, pero con poca idea de aceptar el puesto. Había llegado a darme cuenta más que nunca de que me sentiría solo lejos de Grand Rapids.

Pero tenía que completar mi conquista, así que fui. No habíamos discutido el salario, eso estaba demasiado remoto. Así que mi idea de escape era pedir un salario más alto del que pagarían. Lo hice, y el Sr. L. F. Swift, ahora presidente de la compañía, se negó a considerarlo. No había leído ninguna de mis cartas o artículos. No había causado ninguna impresión en él; todo lo que consideró fue mi demanda de salario. El Sr. Rich entonces pidió otra conferencia por la tarde, y me llevó a almorzar.

En la mesa habló como un padre. Señaló la estrecha esfera que yo tenía, y siempre tendría, donde estaba. Swift & Company me ofrecían uno de los mayores puestos en mi ramo. Tenían una veintena de líneas para anunciar. Allí tendría un alcance ilimitado. Pintó la locura de rechazar tal oportunidad, y cedí a sus persuasiones. Después del almuerzo volví y acepté el salario ofrecido, prometiendo empezar en tres semanas.

La mañana siguiente en Grand Rapids subí a mi casa y vi a la familia en el porche. Había árboles de sombra al frente y muchas flores en el jardín. Contrasté ese entorno con los corrales, donde la vista solo cubría corrales sucios llenos de ganado y cerdos. El camino a la oficina pasaba por media milla de barro. Entonces lamenté mi acción. El precio parecía demasiado grande a pagar. Si no hubiera dado mi palabra habría vuelto esa mañana a la insignificancia tranquila.

Y ahora, después de mirar atrás treinta años, creo que volvería esta mañana. En tres semanas fui a Chicago. Conseguí una habitación en Forty-third Street, porque los tranvías allí iban a los corrales. La habitación era pequeña, oscura y sórdida. Tuve que trepar sobre mi baúl para meterme en la cama. En el tocador puse una foto de mi casa en Grand Rapids, pero tuve que girar esa foto hacia la pared antes de poder dormirme.

La mañana siguiente fui a los corrales y me presenté para trabajar. Mr. Rich no estaba, así que me remitieron a Mr. L. F. Swift, ahora presidente de la compañía. Él no me recordaba. LARGER FIELDS Dije, "Hace tres semanas me empleaste como advertisingmanager." "¿Es así?'' respondió. ''Lo había olvidado por completo. Si realmente estás empleado aquí, sal y habla con Howes." Considera esa recepción para un hombre solitario, ya medio desanimado.

Para un hombre orgulloso, que se consideraba importante. Para un hombre de una ciudad pequeña donde todos lo conocían, su importancia y su lugar. Pero yo era más indeseado de lo que suponía. Mr. G. F. Swift, entonces jefe de la compañía, estaba en Europa cuando me emplearon. Eran sus primeras vacaciones, y no pudo soportarlo, así que regresó apresurado. De inmediato preguntó qué hacía yo en su oficina. Cuando le dijeron que yo estaba allí para gastar su dinero, me tomó una intensa aversión, y nunca cambió.

Se propuso de inmediato hacer mi posición insostenible. El negocio que dirigía se había construido sin el uso de la imprenta. No complacía a nadie, no pedía el patrocinio de nobody's. Había ganado lo que pudo por pura fuerza. Tenía el mismo desprecio por un hombre de publicidad que un general debe tener por un poeta. Me hizo el camino muy difícil. Yo venía de entornos gentiles, de una oficina llena de amigos.

Allí entré en la atmósfera de guerra. Allí cada concepción del negocio era conflicto, dentro y fuera de la oficina. No nos queda nada en los grandes negocios de hoy para comparar con el negocio de empaque de hace treinta años. Mr. G. F. Swift era un hombre profundamente religioso. Estoy seguro de que hacía lo correcto como lo sabía. Pero era un autócrata en los días cuando el negocio era muy parecido a la guerra. Nadie daba cuartel ni lo pedía.

Esa fue la actitud que más tarde llevó al negocio a mala reputación. Mr. Swift era un luchador, y yo me convertí en uno de sus blancos. Yo tipificaba un gasto tonto. Me habían instalado en su ausencia para desperdiciar su dinero ganado con esfuerzo. Así sufrí las consecuencias. Entre los muchos que temblaban ante su palabra, yo siempre temblaba más. La concepción de Mr. Swift's de la publicidad se refería en particular a letreros en los vagones refrigerados.

Fueron a todas partes. La buena publicidad allí consistía en letras ligeras. Nunca pude hacerlas lo suficientemente ligeras. Luego vinieron los calendarios anuales. Él tenía ideas muy decididas sobre ellos, y nunca coincidían con las mías. Tampoco pude llevar a cabo sus ideas a su satisfacción. Un día me pidió que fotografiara un costado de res para colgar en sus casas de carne. Reconocí esto como una prueba crucial, así que llamé a media docena de fotógrafos.

Los mejores costados de res en almacenamiento se sacaron para fotografiar. A la mañana siguiente le envié algunas docenas de fotos y le pedí que hiciera su elección. Pronto vi al Sr. Swift salir cargando de su oficina, LARGER FIELDS con los brazos llenos de fotografías, como un toro loco. Se dirigió a mi escritorio, pero se detuvo a unos veinte pies de distancia y me lanzó las fotos. Luego se acercó y dijo: "¿Crees que esas cosas se parecen a costados de res?

¿Dónde están los colores en ellas? ¿Crees que alguien quiere carne de res negra?"' Expliqué que la fotografía no podía mostrar colores. Luego dijo, 'Conozco a una chica que puede pintar carne de res en colores. Llevaré mi trabajo a ella.'' A partir de entonces esa chica ocupó un lugar en nuestra oficina mucho mejor que el mío. El principal proyecto publicitario de Swift & Company en aquellos días era Cotosuet. La N. K. Fairbank Company estaba anunciando Cottolene, y haciendo avances considerables.

Mi principal problema en aquellos días era luchar contra esa competencia. Cottolene y Cotosuct eran ambas marcas de manteca compuesta. Consistían en una mezcla de aceite de semilla de algodón y sebo de res. Se ofrecían como sustitutos de la manteca, y de la mantequilla en la cocina, a un precio mucho más bajo. Cottolene, siendo el producto original, "había alcanzado un gran comienzo y ventaja. Pero se esperaba que yo, como advertisingman, pudiera alcanzarla y derrotarla rápidamente.

Era algo así como combatir Ivory Soap con otro jabón blanco hoy. Abrimos una oficina de ventas en Boston y empezamos a anunciar en New England. Apenas habíamos empezado cuando el Sr. L. F. Swift vino a mi escritorio un día. Dijo: ''Papá está muy nervioso por este dinero gastado en publicidad. Lo considera un desperdicio total. Los resultados hasta ahora no son muy alentadores. Has estado aquí casi seis semanas, pero nuestras ventas de Cotosuet apenas han aumentado."' No tuve necesidad de explicarle.

Él sabía que la publicidad apenas había empezado. Pero vi que tenía que ayudarlo haciendo alguna demostración rápida. Esa noche después de la cena paseé por las calles. Traté de analizarme a mí mismo. Yo había tenido un gran éxito en Grand Rapids; estaba haciendo un fiasco aquí. ¿Cuáles eran las razones? ¿Qué había hecho yo en el campo anterior que pudiera aplicar a los problemas de Swift & Company's? A medianoche, en Indiana Avenue, se me ocurrió una idea.

En Grand Rapids creé sensaciones, presenté ideas tentadoras. No les dije a la gente,"'Compra mi marca en lugar de la del otro.'' Les ofrecí incentivos que naturalmente los llevaban a comprar. ¿Por qué no aplicar esos principios a Cotosuet? Rothschild & Company entonces estaba completando una nueva tienda. Tendrían una inauguración en dos semanas. Conocía a Charles Jones,the advertising manager, y decidí ir a él y ofrecerle una sensación para su inauguración.

Al día siguiente lo hice. Su departamento de comestibles estaba en el quinto piso e incluía una gran ventana salediza. Le urgí a que me dejara tener esa ventana LARGER FIELDS para una exhibición única. ''Construiré allí,'' dije, "el pastel más grande del mundo. Anunciaré el pastel a lo grande en los periódicos. Haré de eso,'' prometí,"'la mayor atracción en tu apertura." Mi idea era hacer un pastel con Cotosuet en lugar de mantequilla.

Luego argumentar que un producto mejor que la mantequilla era ciertamente mejor que la manteca. Mr. Jones aceptó mi proposición. Luego fui a la puerta de al lado a H. H. Kohlsaat & Co., panaderos, y les pedí que hornearan el pastel. Les dije que hicieran los moldes especiales que eran necesarios, que decoraran el pastel de una manera magnífica, y que lo construyeran tan alto como la habitación. Lo hicieron. En el momento de la apertura inserté anuncios de media página en los periódicos anunciando el pastel más grande del mundo.

Eso fue el sábado, y esa noche la tienda iba a abrir. Después de la cena empecé a bajar para ver el pastel yo mismo, pero los tranvías se detuvieron en State Street mucho antes de llegar a la tienda. Bajé y vi ante mí un perfecto mar de gente. Después de un largo rato de lucha llegué a las puertas. En cada puerta encontré a un policía. Las autoridades habían cerrado las puertas porque la multitud era demasiado grande para admitir.

Durante la siguiente semana, 105,000 personas subieron cuatro tramos de escaleras hasta ese pastel. Los ascensores no podían llevarlos. Allí tenía demostradores para ofrecer muestras del pastel. Luego teníamos premios para ofrecer a quienes adivinaran más cerca del peso, pero cada adivinador tenía que comprar un cubo de Cotosuet. Como resultado de esa semana, Cotosuet se colocó en base de generar ganancias en Chicago. Ganamos muchos miles de usuarios.

Luego organicé un grupo para llevar nuestro plan a través de los estados del Este. El grupo consistía en un panadero y decorador, tres demostradores y yo mismo. Fuimos a Boston y arreglamos una exhibición en la tienda de Cobb, Bates & Yerxa, pero nos echaron la primera mañana. La multitud era tan grande que destruyó toda su oportunidad de hacer negocios. Fuimos a lo largo del New York Central, y en cada ciudad aprendimos nuevas formas de aumentar los resultados de nuestros esfuerzos.

Fuimos al panadero principal y le mostramos recortes de periódicos de lo que habíamos hecho en otros lugares. Ofrecimos dejarle construir el pastel, y ser anunciado como su creador, con la condición de que comprara un vagón de Cotosuet. A veces dos vagones. Fuimos a la tienda de comestibles principal y demostramos los resultados de nuestro show de pastel. Luego ofrecimos colocar el pastel en su tienda si pedía un vagón en latas.

Dondequiera que fuéramos vendimos suficiente Cotosuet para asegurarnos una ganancia por adelantado. Luego contratamos chicos en Main Street para gritar con sus periódicos, Evening News. Todo sobre el Gran Pastel."' Como resultado, aglomeramos las tiendas donde el pastel estaba en exhibición. Y en cada ciudad establecimos miles de usuarios regulares. LARGER FIELDS 61 Por fin llegamos a Cleveland, donde tenían un mercado público.

No pudimos vender allí un vagón completo a un tendero. Pero arreglamos con el mercado que nos dieran su banda por una semana, también su espacio en el periódico. Como resultado, la mitad de los policías de Cleveland fueron llamados allí para mantener a la multitud en movimiento. Se tendieron cuerdas a través del mercado. Dudo si los puestos vendieron mucho esa semana, pero nosotros sí vendimos Cotosuet. Cuando regresé a Chicago, el Sr. L. F.

Swift . dijo: ''Ese es el mayor truco publicitario que he conocido jamás. Has tenido éxito, tanto con padre como conmigo."' Así gané con Swift & Company. _ Eso, dicen muchos, no era publicidad.}La publicidad para ellos es colocar algunas frases dignas en impresión. Pero la dignidad común no llega lejos. Estudia a los vendedores, a los agentes y a los farsantes si quieres saber cómo vender productos.

Ningún argumento en el mundo puede jamás compararse con una demostración dramática. No tengo simpatía con quienes sienten que el lenguaje fino va a vender productos con ganancia. He escuchado sus argumentos durante horas. Podrían decir también que el traje de etiqueta es un excelente traje de buceo. Ningún diletante tiene ninguna oportunidad de sacar dinero de los bolsillos. La forma de vender productos es venderlos. La forma de hacer eso es muestrear y demostrar, y cuanto más atractiva puedas hacer tu demostración mejor será para ti.

Los hombres que triunfan en la publicidad no son los de alta cuna, no los hombres cuidadosos de ser discretos y educados, sino los hombres que saben qué despierta el entusiasmo en la gente sencilla. La diferencia es la diferencia entre Charlie Chaplin y Robert Mantell, o ''After the Ball'' y '*The Moonlight Sonata.'' Si vamos a vender, debemos atender a los millones que compran.

06Ventas personales

EA pesar de mi éxito, llegó un momento con Swift & Company cuando mi atractivo publicitario perdió toda su persuasión. Cottolene bajó los precios. Uno de nuestros campos más grandes era con panaderos. Sabían que Cotosuet era idéntico a Cottolene, y se negaron a pagar un precio más alto. El negocio de Swift & Company's se había fundado y desarrollado en la competencia. Ellos igualaban cualquier precio que se ofreciera. Así que no podían concebir un producto suyo que exigiera un precio por encima del mercado.

Había fijado un precio en Cotosuet de medio centavo por libra por encima de Cottolene. Ese precio era esencial para la ganancia. Podía obtenerlo de los consumidores, pero el comercio de panadería formaba una gran parte de nuestro negocio. Teníamos una oficina filial en Boston, por ejemplo, que costaba $2,000 al mes. Seis vendedores salían de allí, y el Sr. Aldrich estaba a cargo. Les dimos poco crédito por las ventas hechas a tenderos, como resultado de la demanda que creamos.

Y sus ventas a panaderos, a nuestro precio más alto, se volvieron casi nulas. Un día el Sr. Swift me llamó a su oficina. Dijo: ''Aquí hay una carta de Boston. Estoy de acuerdo con ella enteramente. No están haciendo ventas, y no pueden hacer ventas, al precio que has fijado en nuestro producto."' "Están equivocados," respondí. ''La verdadera capacidad de venta no tiene consideración por el precio. Estoy vendiendo a consumidores a nuestro sobreprecio.

¿Por qué no pueden vender a panaderos?"' dijo el Sr. Swift: ''¿Puedes hacerlo?" Respondí que sí podía. Podía vender a panaderos tan bien como a consumidores con los principios que aconsejé. "Entonces,'' preguntó, ''¿cuándo puedes ir a Boston?"' "Puedo ir en dos semanas,' dije. ''Tengo mucho trabajo que terminar.' "¿Puedes ir ya?" preguntó. ''Este es un asunto urgente. Estamos perdiendo mucho dinero en Boston. Quiero saber lo correcto y lo incorrecto antes de avanzar mucho más."' "Iré esta tarde,'' dije.

Salí hacia mi escritorio y lo encontré lleno de asuntos importantes. Le dije a mi asistente que se ocupara de ellos. Luego tomé la prueba de una tarjeta de tranvía que acababan de entregar, una imagen de un pastel, y la puse bajo el brazo. Cuando llegué a Boston me encontré con el Sr. Aldrich, desanimado y cínico. Me contó lo que le había dicho al Sr. Swift. Yo era un teórico en los negocios. Nadie podía esperar vender Cotosuet a un precio superior a Cottolene, y ningún vendedor lo hacía.

Dije, ''Dime alguien a quien no puedas vender."' El Sr. Aldrich respondió: ''Están por todas partes. No podemos venderle a nadie."' **Dime una empresa,"' dije, PERSONAL SALESMANSHIP "Bueno, toma la Fox Pie Company de Chelsea,"' respondió. "Son los más grandes de alrededor."' 'Llévame de inmediato a ellos,"' dije. El Sr. Aldrich lo hizo. Cuando llegamos encontramos al Sr. Fox en mangas de camisa en la panadería.

Lo esperamos un rato. Cuando se acercó a saludarnos lo noté de un humor bastante irritable. Estaba ocupado y sabía que no teníamos nada que él deseara. Así que decidió despacharnos, como vi, enseguida. Pero lo saludé como a un contemporáneo. Dije: "Soy el advertising manager de Swift & Company. He venido de Chicago para consultarte sobre una tarjeta."' Coloqué la tarjeta a unos fifty feet de distancia, luego retrocedí y le pedí que la mirara.

"Esa tarjeta,'' dije, ''pretende representar el pastel ideal. Nos ha costado mucho dinero. El artista nos cobró $250 por el dibujo. Luego hay que grabarla en piedra. Esos colores que ves allí se producen con twelve impresiones separadas en piedra." Expliqué el proceso tan bien como lo sabía. Y, al ser distinto de hornear, le interesó. « Le dije que antes de imprimir esas tarjetas quería obtener su aprobación.

Y lo hice. Él era experto en pasteles, y yo quería sus ideas sobre ese pastel. Al instante pasó de panadero a crítico. Empezamos a discutir esa tarjeta de pastel. Cuando yo criticaba algún detalle, él lo defendía. Nunca antes, con toda probabilidad, le habían pedido actuar como asesor. Él, como todos nosotros, disfrutó la nueva situación. Al final insistió en que la tarjeta de pastel representaba el pastel en su mejor forma.

Nada se podía hacer para mejorarlo. Él tendría todo el comercio de Boston si pudiera hacer pasteles así. Entonces lo insté a que lo tuviera. Dije: '¿Cuántas tiendas en Boston venden Fox Pies?"' "'Alrededor de mil,'' respondió. Dije: ''Te proporcionaré una tarjeta como esa para poner en cada tienda. Has sido bueno conmigo. Déjame hacer algo para corresponder. Debo anunciar Cotosuet en esas tarjetas.

Déjame decir en cada una que nada más que Cotosuet de Swift's se usa en el shortening para los pasteles de Fox's. Te proporcionaré 250 de esas tarjetas con cada carga de vagón de Cotosuet que pidas ahora." Él aceptó esa oferta y pidió cuatro cargas de vagón para obtener mil tarjetas. Luego fui a Providence, y en la panadería de Altman's hice el mismo arreglo. Luego a New Haven, luego Hartford, Springfield, y todas las grandes ciudades de New England.

En ninguna fallé en vender al panadero principal un gran suministro de Cotosuet. Pagó un precio más alto que por Cottolene, pero aseguró una gran ventaja. Regresé a Boston con más pedidos de Cotosuet de los que seis vendedores habían vendido en seis semanas. Pero el Sr. Aldrich fue desdeñoso. PERSONAL SALESMANSHIP 67 "No has estado vendiendo Cotosuet,'' dijo, "Simplemente has vendido una tarjeta de pastel.

Ahora déjame ver lo que puedes hacer donde no tienes tal ventaja. Uno de nuestros clientes más grandes es Mansfield Baking Company, Springfield,Mass. Allí has dado derechos exclusivos a tu tarjeta de pastel. Me gustaría ver lo que puedes hacer con el arte de vender ordinario."' Fui de inmediato a Springfield, y llegué allí, tarde el sábado por la tarde. Fui a la panadería Mansfield, y encontré a Teddy Mansfield en mangas de camisa, trabajando.

Esperé hasta que terminó. Entonces dije; ''Teddy, tengo una invitación al banquete del Commercial Club esta noche. Estoy solo y no quiero ir solo. Me dejarán traer un invitado. Quiero que vayas conmigo." Teddy se resistió. Dijo que nunca había estado en un banquete. No tenía ropa adecuada. Le dije que yo llevaba justo lo que tenía puesto entonces. Así que finalmente consintió. Esa fue una gran noche para TeddyMansfield.

Conoció por primera vez a los hombres principales de su ciudad. Se divirtió, y cuando nos separamos estaba muy amigable conmigo. Esa noche en la puerta del hotel dije; ''Voy a verte el lunes por la mañana para presentarte algo de gran interés para ti."' 'Por favor no vengas,'' dijo, ''Has sido tan amable esta noche que no puedo negarte nada. Pero estoy cargado de Cotosuet. Tengo cuarenta tierces en mi sótano, y no puedo permitirme usarlos, como sabes.

Estaré contento de verte, pero no me pidas que compre Cotosuet."' El lunes por la mañana encontré a TeddyMansfield, como de costumbre, en mangas de camisa. Dije: ''Teddy, no quiero hablarte de Cotosuet, pero tengo una proposición. Soy advertisingmanager de Swift & Company. Puedo hacer de algunas maneras lo que nadie más puede hacer. Eres conocido en Springfield, pero nadie te conoce fuera. Quiero sugerir una forma de anunciar los pasteles de Mansfield's desde aquí hasta Chicago." Entonces desplegué mi plan.

Si él pidiera dos vagones de Cotosuet, yo pondría un letrero en ambos lados de los vagones. Ese letrero anunciaría que todo ese Cotosuet se usaría en los pasteles de Mansfield en Springfield, Mass. "'No en un lado del vagón,'' dije, ''sino en ambos lados, para que todos a lo largo de novecientas millas, a ambos lados de las vías, te conozcan." Esa idea le atrajo a Teddy, como ideas similares han atraído a incontables anunciantes antes y desde entonces.

Fue una locura, dicen algunos, pero no más locura que todas las ideas de ''mantener tu nombre ante la gente." Teddy tipificó al anunciante promedio de aquellos días, en su deseo simplemente de difundir su fama. Aceptó mi oferta, y en una semana llegaron los vagones. Estuve allí para recibirlos con él. Rara vez he visto a un hombre tan complacido como lo estaba Teddy Mansfield cuando vio esos vagones con letreros que habían anunciado PERSONAL SALESMANSHIP los pasteles de Mansfield's a lo largo de las novecientas millas desde Chicago.

Había vendido más Cotosuet en una semana que seis vendedores habían vendido en seis semanas. Ni un comprador se había quejado del precio. El Sr. Swift me telegrafió para despedir a toda la fuerza de Boston, pero le pedí que esperara hasta que regresara y le explicara mis métodos. Cuando me encontré con el Sr. Swift dije: ''No vendí Cotosuet, no hablé de Cotosuet. Vendí tarjetas de pasteles y esquemas, y Cotosuet iba con ellos."' "Entonces desearía que enseñaras a nuestros otros hombres a hacer eso." "No se puede enseñar,'' respondí.

Y todavía soy de esa opinión. La diferencia radica en la concepción básica de la venta. El vendedor promedio busca abiertamente favores, busca ganancia para sí mismo. Su súplica es, 'Compra mis productos, no los del otro.'' Hace un llamado egoísta a gente egoísta, y por supuesto _él encuentra resistencia. Yo vendía servicio. Toda la base de mi charla era ayudar al panadero a conseguir más negocio. La ventaja para mí mismo estaba cubierta en mis esfuerzos por complacerlo.

Siempre he aplicado ese mismo principio a la publicidad. Nunca pido a la gente que compre. Rara vez incluso digo que mis productos los venden los distribuidores, rara vez cito un precio. Los anuncios. todos ofrecen servicio, quizás una muestra gratis o un paquete gratis. Suenan altruistas. Pero logran una lectura y logran acción de gente que busca servirse a sí misma. Ningún llamado egoísta puede hacer eso. Hoy ese mismo principio se aplica ampliamente al canvassing de casa en casa.

Los vendedores de cepillos llaman para ofrecer a la ama de casa un cepillo como regalo. Los vendedores de utensilios de aluminio presentan un plato. Los vendedores de café llaman al principio con un paquete gratis de media libra para probar. Siempre son bienvenidos. La ama de casa está toda sonrisas y atención. Entonces, en la reacción natural, ella se esfuerza por encontrar una manera de reciprocar la cortesía comprando. Los fabricantes de aspiradoras ofrecen enviar una para el uso de una semana's en la limpieza de la casa.

Los fabricantes de motores eléctricos ofrecen enviar uno para hacer funcionar la máquina de coser o el ventilador durante una semana. Los fabricantes de cigarros envían cajas de cigarros a cualquiera que lo pida. Dicen; ''Fuma diez, luego devuelve el resto si lo deseas. La prueba no te costará nada.'' Todo tipo de cosas se envían a prueba. Casi todo lo vendido se vende sujeto a devolución. Toda buena técnica de ventas, impresa o en persona, se basa en algún servicio atractivo.

Los buenos vendedores estudian para hacer sus atractivos invitantes. Uno dice; ''Envíame el dinero y lo devolveré si el artículo no es satisfactorio.'' Otro dice; 'No envíes dinero. Déjame enviarte el artículo a prueba, luego remite o devuélvelo, justo como desees." Compro muchos libros por correo. En casi cada número de ciertas revistas veo descripciones de libros que puedo querer. Los anuncios no dicen, 'Envía el dinero." PERSONAL SALESMANSHIP 71 Si lo hicieran mis compras serían pocas.

Mi chequera está en la oficina. Para el día siguiente, con toda probabilidad, el libro estaría olvidado. Pero ofrecen enviarme el libro para examinarlo. Simplemente envío el cupón por correo. Lo arranco de inmediato, lo pongo en mi bolsillo y lo envío a la mañana siguiente. En mis primeros años en publicidad esas ideas de ventas eran nuevas. Yo estaba, creo, entre los primeros en aplicarlas. Sin duda originé muchas de sus aplicaciones.

Nunca intenté vender nada, ni siquiera en mi publicidad de tienda minorista. Siempre ofrecí un favor. Ahora hablo de servicio, ganancia, placer, regalos, no de ningún deseo mío. El vendedor de puerta en puerta debe aplicar esos principios, de lo contrario sus ventas son limitadas. También debe hacerlo el anunciante de venta por correo, cuyos resultados se conocen. Pero el anunciante que procede sin conocer los resultados a menudo ignora estos principios.

Por todas partes vemos anunciantes que simplemente gritan un nombre. Dicen: "Compra mi marca. Asegúrate de conseguir el original."' Todo su deseo evidente es alguna ventaja egoísta. Tal publicidad a veces puede pagar hasta cierto punto, pero nunca puede pagar como los anuncios que parecen desinteresados. Pero Swift & Company se negó a regalar nada. Nunca pude muestrear sus productos. Anunciamos jabón de lana, polvo de lavar, salchicha para el desayuno, jamones y tocino y butterine, y tuvimos un éxito razonable.

Pero llegué a darme cuenta de que bajo sus restricciones cualquier éxito real era imposible. Todos los años desde entonces han confirmado mi opinión. Los empacadores fabrican muchas líneas que se pueden anunciar de manera rentable. Pero no conozco un éxito publicitario hecho por una casa empacadora, con la posible excepción de Dutch Cleanser de Cudahy's. Hubo razones especiales para eso. Todas sus oportunidades publicitarias se han perdido por egoísmo.

Fueron criados en la idea de que el negocio es una pelea, que las ventas deben forzarse, que a la competencia hay que venderle más barato. Esas ideas se han modificado materialmente, pero nunca tanto como para hacer de cualquier empacador un anunciante. Es decir, ningún éxito publicitario en la línea de empaque que yo conozca iguala la oportunidad. En mis días en los corrales, casi todas mis concepciones de vender en impresión eran tabú.

Vi que tenía que escapar de esas restricciones para lograr mis ambiciones. Así que empecé a mirar alrededor.

07Publicidad Médica

OAhora llego a una clase de publicidad de la que ya no apruebo. Hace treinta años, la publicidad de medicinas ofrecía al redactor de anuncios su mayor oportunidad. Formaba la prueba suprema de su habilidad. Las medicinas eran mercancía sin valor hasta que se creaba una demanda. No se podían inventariar bien en los estantes de los drogueros' ni siquiera a un centavo la botella. Todo dependía de la publicidad.

La prueba de un redactor de anuncios en la publicidad de medicinas era tan severa como en la publicidad de pedidos por correo hoy. Se le revelaba rápidamente por el ítem de ganancia y pérdida. O vendía los bienes con ganancia o no lo hacía. Los vendedores, distribuidores o dependientes no podían ayudarlo. Uno puede vender harina, avena o jabón cargando a un distribuidor o ofreciendo incentivos. Muchas cosas pueden contribuir a vender un producto básico.

A veces es difícil medir justo lo que hace la publicidad. No es así en una medicina. La publicidad debe hacerlo todo. ' Debido a ese hecho, los más grandes hombres de la publicidad de mi época se formaron en el campo de las medicinas. Todos ellos se han graduado. Pero todos ellos se dan cuenta de que la publicidad médica ponía a los hombres a prueba. Eliminaba a los incompetentes y daba alcance y prestigio a los que sobrevivían, como pocas otras líneas han hecho.

Las únicas líneas hoy que así prueban a los hombres en el fuego son algunas formas de publicidad de pedidos por correo. Las medicinas en aquellos días dominaban el campo de la publicidad. Las mejores revistas las aceptaban. Casi nadie cuestionaba su legitimidad. No más de lo que cuestionaban los reembolsos de ferrocarril, o pases a empleados, en mi experiencia en la casa de empaque. Debemos recordar, al revisar la publicidad de medicinas, cómo la experiencia y la educación cambian las ideas y los principios.

Todo mal del pasado tenía su defensa lógica. Los fabricantes de medicinas incluían a muchos hombres de elevados ideales. Sentían que servían a la humanidad ofreciendo buenos remedios para condiciones comunes a un costo muy modesto. Ayudaban a quienes no podían costearse médicos. Había mucha razón en sus argumentos. Cada fabricante de medicinas recibía miles de testimonios. Y todavía creo que esos fabricantes de medicinas hicieron mucho más bien que mal.

Aunque el bien venía en gran parte a través de impresiones mentales. Pero la ciencia médica avanzó. Los médicos mismos se alejaron en gran medida de las drogas. Llegamos a darnos cuenta de que las personas enfermas deberían tener un diagnóstico. El problema real debería localizarse, en lugar de calmar los síntomas. En un gran porcentaje de casos era imprudente aconsejar la automedicación. Llegué a esa conclusión hace muchos años.

No he anunciado una medicina, salvo para dolencias simples, por diecisiete años o más. No lo haría MEDICAL ADVERTISING bajo ninguna circunstancia. Justo mientras escribo esto, estoy rechazando una asignación de $900,000 para anunciar una medicina. Me opongo tan firmemente como cualquiera hoy contra anunciar cualquier cosa que se oponga al bien público como lo vemos ahora. Así que por favor recuerda que lo que relato aquí ocurrió hace muchos años.

Estaba de acuerdo con los principios y prácticas existentes. Nunca he conocido hombres de mente más elevada que aquellos que se dedicaron a estas empresas. Estoy tratando la publicidad tal como se aplica a todas las condiciones y todos los tiempos. Qué se debe anunciar para el bien común forma una pregunta completamente diferente. Mientras estaba con Swift & Company escribí un artículo sobre la publicidad de medicinas patentadas. Llegó a la atención del Dr.

Shoop en Racine, Wisconsin. Vendía medicinas a través de agentes. No tenía comercio en farmacias. El negocio de agencias se estaba muriendo, así que buscaba una forma de colocar su línea en los estantes de las farmacias. Me escribió para que fuera a verlo. Estaba desanimado con los productos alimenticios anunciados bajo las restricciones de las casas empacadoras. Sabía que la medicina ofrecía la mayor oportunidad a un hombre de publicidad.

Así que fui a Racine, hablé con el Dr. Shoop, y finalmente acepté lo que me ofreció. Encontré una línea de remedios vendidos solo a través de agentes. No había ni una botella en las farmacias. El agente ordinario no podía sobrevivir, así que el negocio se moría rápido. Mi deber era crear una demanda que llevara las ventas a las farmacias. Ni un hombre en un millón podría haber superado esa prueba sin la experiencia en venta al por menor que yo había alcanzado.

Noche tras noche el Dr. Shoop y yo discutimos la situación. Le conté todo lo que había hecho hablando de ideas no conectadas con el producto. Luego evolucionamos la idea de una garantía firmada del farmacéutico. La gente no compraba medicina, compraba resultados. Muchos anunciantes a mil millas de distancia ofrecían garantizar resultados, pero los garantes eran extraños. Concebí la idea de hacer que un farmacéutico del vecindario, a quien la gente le pagaba su dinero, firmara la garantía.

Primero probé este plan en una cura para la tos. Trajo resultados enormes. Aquí había una cura para la tos que cualquiera podía comprar sin riesgo. Si traía los resultados que prometíamos, valía muchas veces su costo. Si fallaba, era gratis. Ninguna cura para la tos en el mercado entonces podía competir con eso. Luego probé el mismo plan en otros remedios, en el Dr. Shoop's Restorative, en su Rheumatic Cure.

Funcionó como magia. Otros hacían afirmaciones, pero nosotros ofrecíamos una certeza. Y aseguramos la mayor parte del comercio. Nuestras garantías se basaban en una compra de seis botellas por cinco dólares. Pocos usuarios compraban esa cantidad. Pero la garantía les daba confianza en cada compra de una botella. Nadie en nuestro campo tenía ninguna oportunidad de competir con nosotros. PUBLICIDAD MÉDICA Éramos muy cautelosos en aquellos días.

No nos aventuramos en la publicidad de periódicos. Distribuíamos libros de casa en casa en ciudades de más de 1,500 habitantes. Conseguimos listas de correo de jefes de familia en cada pueblo o aldea por debajo de eso. Esos eran los días antes de la entrega rural. Tenía la lista de correo completa de todos los jefes de familia en unas 86,000 oficinas de correos de los Estados Unidos y Canadá. Los métodos que usábamos entonces tienen poco interés ahora.

Las condiciones han cambiado. Hemos aprendido que los periódicos ofrecen la distribución más barata de cualquier oferta que deseemos hacer. Pero durante años enviamos por correo y distribuimos unos 400,000 libros al día. Más tarde pasamos de eso y entramos en los periódicos. Conseguimos resultados a un tercio de nuestro costo anterior. Llegamos a gastar $400,000 al año en publicidad en periódicos, y los resultados en ese momento me hicieron el líder en publicidad de productos patentados.

Lo que deseo enfatizar aquí es que mis propuestas siempre fueron altruistas. Siempre ofrecía servicio. Cualquiera podía probar lo que ofrecía sin riesgo. O traía resultados más allá de lo que prometía o el costo era nulo. No había nada en el campo en aquellos días que igualara una oferta como esa. En publicidad y comercialización, eso es algo que siempre hay que considerar. Uno debe superar a todos los demás de alguna manera.

Debes ofrecer ventajas, cualidades, servicio o términos, o debes crear una ventaja aparente citando hechos que otros no citan. Gritar un nombre o una marca no es suficiente. Empujar a la gente a comprar de ti en lugar de otros va contra la corriente. Debes conocer tu competencia, saber lo que otros ofrecen, saber lo que la gente quiere. Hasta que te sientas seguro de que las ventajas están firmemente de tu lado, es una locura arriesgar una batalla.

No puedes engañar por mucho tiempo a la gente que gasta el dinero con cuidado. Nunca pagues el precio para conseguirlos a menos que veas claramente cómo puedes retenerlos. Don't subestimes la inteligencia y la información de la gente que cuenta sus centavos. Pasé seis años y medio en Racine. El horario de oficina empezaba a las siete o'clock de la mañana. Sabíamos que las horas extra nos daban una ventaja extra. Y competíamos en uno de los campos más duros que la publicidad haya conocido.

Pero mi día nunca terminaba en la oficina. Tenía una máquina de escribir en mi casa. Consideraba la medicina como solo un ítem, aunque una prueba suprema de habilidad publicitaria. Así que dediqué el resto de mis horas despiertas a empresas externas. The J. L. Stack Advertising Agency manejaba la publicidad de Dr. Shoop. Organicé con ellos escribir toda su publicidad. Racine era un centro de manufactura. Así que me propuse desarrollar, después del horario de oficina, empresas de publicidad allí.

Y de cada uno aprendí mucho. Uno de los clientes de J. L. Stack era Montgomery, Ward & Co. Escribí y dirigí su publicidad. MEDICAL ADVERTISING 79 Se inauguraron muchos planes nuevos de comercialización. Mi argumento eterno era en contra de tratar a la gente en masa. Por ejemplo, una mujer escribió sobre una máquina de coser. Tenía eso, y nada más, en su mente. El plan general entonces era enviar un catálogo, tratando todas las consultas por igual.

Insté a que cada consultante fuera tratado como un prospecto que venía a una tienda. Teníamos un catálogo especial sobre máquinas de coser, mostrando cada estilo y precio. Enviamos a cada consultante los nombres de todos en su vecindad que habían comprado nuestras máquinas de coser. Le pedimos que viera las máquinas y hablara con sus dueños. Allí aprendí otro principio valioso en publicidad. En una campaña de amplio alcance tendemos demasiado a considerar a la gente en masa.

Intentamos sembrar nuestra semilla con la esperanza de que alguna parte eche raíces. Eso es demasiado derrochador para nunca traer un beneficio. Debemos bajar a los individuos. Debemos tratar a las personas en la publicidad como las tratamos en persona. Céntrate en sus deseos. Considera a la persona que está frente a ti con ciertos deseos expresados. Por grande que sea tu negocio, baja a las unidades, porque esas unidades son todo lo que hace el tamaño.

Schlitz Beer fue otra campaña publicitaria que manejé para J. L. Stack. Schlitz estaba entonces en el quinto lugar. Todos los cerveceros en ese momento gritaban "Pure." Pusieron la palabra ''Pure'' en letras grandes. Luego tomaron páginas dobles para ponerla en letras más grandes. La afirmación hizo aproximadamente tanta impresión en la gente como el agua hace en un pato. Fui a una escuela de elaboración de cerveza para aprender la ciencia de la elaboración, pero eso no me ayudó en absoluto.

Luego recorrí la cervecería. Vi salas de cristal donde la cerveza goteaba sobre tuberías, y pregunté la razón de ellas. Me dijeron que esas salas estaban llenas de aire filtrado, para que la cerveza pudiera enfriarse en pureza. Vi grandes filtros llenos de pulpa de madera blanca. Explicaron cómo eso filtraba la cerveza. Mostraron cómo limpiaban cada bomba y tubería, dos veces al día, para evitar contaminaciones.

Cómo cada botella se limpiaba cuatro veces por maquinaria. Me mostraron pozos artesianos, donde iban 4,000 pies de profundidad por agua pura, aunque su cervecería estaba en Lake Michigan. Me mostraron las cubas donde la cerveza se envejecía durante seis meses antes de salir al usuario. Me llevaron a su laboratorio y me mostraron su célula madre de levadura original. Había sido desarrollada por 1,200 experimentos para sacar lo máximo en sabor.

Toda la levadura usada en hacer Schlitz Beer se desarrolló a partir de esa célula original. Volví a la oficina asombrado. Dije: "¿Por qué no les cuentas a la gente estas cosas? ¿Por qué simplemente intentas gritar más fuerte que otros que tu cerveza es pura? ¿Por qué no cuentas las razones?"' + "Why," dijeron, ''los procesos que usamos son exactamente los mismos que usan los demás. Nadie puede hacer buena cerveza sin ellos." MEDICAL ADVERTISING 81 "Pero," respondí, ''los demás nunca han contado esta historia.

Asombra a todos los que recorren tu cervecería. Sobresaltará a todos en impresión.'' Así que representé en impresión esas salas de cristal y cada otro factor en pureza. Conté una historia común a todos los buenos cerveceros, pero una historia que nunca se había contado. Le di un significado a la pureza. Schlitz saltó del quinto lugar a codo a codo con el primer lugar en muy pocos meses. Esa campaña permanece hasta el día de hoy como uno de mis mayores logros.

Pero también me dio la base para muchas otras campañas. Una y otra vez he contado hechos simples, comunes a todos los fabricantes en la línea, demasiado comunes para ser contados. Pero le han dado al artículo primero aliado con ellos un prestigio exclusivo y duradero. Esa situación ocurre en muchas, muchas líneas. El fabricante está demasiado cerca de su producto. Ve en sus métodos solo lo ordinario. No se da cuenta de que el mundo en general podría maravillarse con esos métodos, y que hechos que le parecen comunes a él podrían darle una vasta distinción.

Esa es una situación que ocurre en la mayoría de los problemas de publicidad. El artículo no es único. No encarna grandes ventajas. Quizá incontables personas pueden hacer productos similares. Pero cuenta los esfuerzos que haces para sobresalir. Cuenta factores y características que otros consideran demasiado comunes para reclamar. Tu producto llegará a tipificar esas excelencias. Si otros las reclaman después, solo servirá 82.

MY LIFE IN ADVERTISING para publicitarte. Hay pocos productos anunciados que no se puedan imitar. Pocos que dominan un campo tienen alguna ventaja exclusiva. Simplemente fueron los primeros en contar ciertos hechos convincentes. El Sr. Cyrus W. Curtis, de la Curtis Publishing Company, me contó un incidente interesante relacionado con esa campaña de Schlitz. Él nunca había bebido cerveza, nunca había admitido la palabra cerveza o vino en las columnas del Ladies' Home Journal.

Pero él llevó al comedor de un tren una copia de Life que contenía uno de estos anuncios de Schlitz. El anuncio lo impresionó tanto que pidió una botella de Schlitz. Quería probar un producto hecho bajo tales ideales de pureza. Entre mis amigos en Racine estaba Jim Rohan. Era un oficinista con un salario pequeño. Estaba enamorado de una maestra a quien su salario no le permitía casarse. Pero tenía una idea sobre incubadoras.

Y sintió que la explotación de esa idea le daría dinero suficiente para casarse. Le dije que yo explotaría la idea, y lo hice. Leí algo como setenta y cinco catálogos y anuncios de incubadoras. Eran muy parecidos. Todos los fabricantes eran vendedores aduladores tratando de urgir una preferencia. Analicé la situación e intenté encontrar un método único de ataque. Encontré a un criador de pollos práctico, y pedí permiso para escribir un libro en su nombre.

Era un tipo independiente que no le importaban las meras opiniones. Así que lo caractericé en mi libro. MEDICAL ADVERTISING Escribiendo en el nombre de este hombre, y sobre hechos que él me dio, no pedí a nadie que comprara Racine Incubators. Simplemente conté su experiencia. Había probado todo tipo de incubadoras, y conocía sus afirmaciones falaces. Se había asentado en ganar dinero de forma práctica, y estos eran los métodos que usaba.

Él ayudaría y animaría a aquellos que deseaban seguirlo, pero no tenía simpatía por aquellos que seguían cada will-o'-the-wisp. Ese argumento resultó ganador. La mayoría de los buscadores de incubadoras escribían por cinco o seis catálogos. Todos se leían igual, excepto el mío. Aquí había un hombre rudo y práctico que se preocupaba más por servir que por vender, y la gente práctica que buscaba beneficio lo seguía naturalmente.

Pero las Racine Incubators eran de alto precio. Muchos conversos se detenían cuando comparaban los precios más bajos ofrecidos. Así que insté al Sr. Rohan a empezar otra compañía, llamada Belle City Incubator Company, y allí ofrecer incubadoras a precios mucho más bajos con otros incentivos. Seguimos las consultas de la línea Racine por diez días. Entonces, cuando vimos demasiada resistencia, ofrecimos la línea Belle City.

Así aseguramos una doble oportunidad con los compradores de incubadoras. De lo contrario, con nuestros mejores esfuerzos, nunca habríamos ganado un beneficio. Como fue, construimos un negocio que hoy es bastante extenso. Y no conozco a ningún rival de los viejos tiempos que sobreviviera. Organizamos y anunciamos numerosas otras líneas en Racine. Una fue el Racine Bath Cabinet, una fue Racine Refrigerators. Esas fueron excelentes experiencias de publicidad, porque no había incertidumbres, no había repeticiones.

The Racine Shoe Company fabricaba excelentes zapatos. Estaban en el centro de la región del cuero entre Chicago y Milwaukee. Sus zapatos en ese momento se vendían a un promedio de $2.15 por par al por mayor. Organicé lo que llamé el ''Racine Club.'' Vendía Racine Shoes solo a miembros del club a precios ventajosos. Cotizaba a los miembros del club $3 por par entregado, y ofrecía la elección de seis estilos.

Los zapatos me costaban un promedio de $2.15 por par. La tarifa promedio de express era de 35 centavos por par. Así que mi beneficio promedio claro era de 50 centavos por par. Pero una membresía costaba 25 centavos, y nadie podía comprar sin tener membresía. El costo de mi publicidad lo pagaban mis cuotas de membresía. Luego con cada par de zapatos enviaba doce membresías con catálogos, etc. Cualquiera que vendiera esas doce membresías podía obtener sus zapatos a 25 centavos por par.

Una membresía daba derecho al portador a comprar un par de zapatos a $3, con doce certificados más por valor de 25 centavos cada uno. Yo ofrecía zapatos a $3; que costarían de $3.50 a $5 en las tiendas. Pero los ofrecía a una clientela limitada. Nadie excepto los miembros del club podía comprarlos. Cada comprador, si elegía, podía vender los certificados de membresía a 25 centavos cada uno. Si él MEDICAL ADVERTISING lo hacía, sus zapatos le costarían solo 25 centavos.

Cuando mi publicidad aseguró unos pocos compradores, se convirtieron en vendedores para mí. Así que un poco de publicidad me creó un comercio abrumador. Pronto excedió la capacidad de la Racine Shoe Company, y los pedidos se retrasaron mucho. La mosca en este ungüento era el hecho de que los zapatos no siempre calzaban, y yo garantizaba un ajuste. Las devoluciones absorbieron la mayor parte de mis beneficios. Pero aprendí un nuevo ángulo en la venta.

Aprendí cómo los clientes, ya sea en venta directa o de otra manera, podían influir en las devoluciones futuras. Todo ese tiempo continuaba anunciando ventas minoristas por todo el país. Experimenté localmente con todo tipo de venta. Siempre que encontraba un plan que traía grandes retornos, se lo contaba a otros comerciantes. Esto era todo trabajo nocturno. Nunca pensaba en dormir. Toda mi ambición era encontrar formas de llevar a la gente a comprar, y las encontré en abundancia.

Lo que encontré entonces ha sido la base de todo el éxito que he ganado.

08Mi experiencia con Liquozone

Y Años en Racine me dieron una experiencia única en publicidad de propietarios, y me trajeron una amplia reputación. Mis métodos eran nuevos. Los testimonios habían sido casi universales en esas líneas. No publiqué ninguno. Las afirmaciones imprudentes eran comunes. Mis anuncios decían en efecto, ''Prueba este remedio para la tos; observa los beneficios que aporta. No puede hacer daño, porque no tiene opiáceos. Si tiene éxito, la tos se detendrá.

Si falla, es gratis. Tu propio farmacéutico firma la garantía."' El atractivo era abrumador, casi irresistible. Desde entonces mi principal estudio ha sido crear atractivos como ese. Cuando hacemos una oferta que uno no puede rechazar razonablemente, es bastante seguro que gane aceptación. Y por generosa que sea la oferta, por abierta a imposición que esté, la experiencia demuestra que muy pocos engañarán a quienes ofrecen un trato justo.

Intenta resguardarte o protegerte, y a la naturaleza humana le gusta eludirte. Pero quita todas las restricciones y di, "Confiamos en ti,'' y a la naturaleza humana le gusta justificar esa confianza. Toda mi experiencia en publicidad ha demostrado que se puede confiar en la gente en general. Un cierto hombre en Chicago había hecho una pequeña fortuna con la Oliver typewriter, pero la línea MY LIQUOZONE EXPERIENCE no era de su agrado.

Era un publicista nato, y llevaba mucho tiempo buscando el producto. Mientras construía una fábrica en Montreal, varios hombres vinieron a contarle de un germicida hecho en Toronto. Se llamaba "'Powley'sLiquified Ozone." Muchas instituciones en Canadá lo respaldaban y lo empleaban. Y, sin ninguna publicidad, incontables personas se habían enterado de él y lo usaban con resultados notables.

Finalmente este hombre fue inducido a ir a Toronto a investigar el producto. Encontró un germicida hecho de gas, inofensivo para uso interno. Entrevistó a cientos que lo habían probado, incluyendo hospitales e instituciones católicas, y se entusiasmó. Compró el producto por $100,000, luego cambió el nombre a Liquozone. Luego empezó a publicitarlo y comercializarlo. Buscó a un hombre de publicidad capaz y hizo un year's contract con él.

El año siguiente seleccionó a otro hombre. En cuatro años probó a cuatro hombres de publicidad que lo habían convencido de su capacidad, pero el resultado fue un fracaso total. Todo el dinero invertido en el negocio se había disipado. La compañía estaba muy endeudada. Su balance mostraba un valor neto de unos $45,000less que nada. Lo que muestra cuán rara es la experiencia y la capacidad para publicitar un producto propietario.

Aun así este publicista determinado permaneció sin desanimarse. Creía en su producto, y sentía que algún hombre en alguna parte sabía cómo hacerlo ganar. Dijo, "'Lo intentaremos un año más, y esta vez encontraremos al hombre."' El último día del cuarto año visitó a todos los principales agentes de publicidad de Chicago, y le pidió a cada uno que nombrara al mejor hombre que conocieran para un producto de ese tipo.

Como yo era en ese momento la estrella particular en ese campo, creo que todos me nombraron. Su última visita fue a J. L. Stack, y le hizo la misma pregunta. Justo entonces llegó un telegrama mío, aceptando una invitación a cenar con Mr. Stack esa New-year's Eve. Mr. Stack mostró el telegrama y dijo: 'Ese es el hombre, por supuesto. Sin duda otros te lo han dicho. Pero su empleador es mi cliente.

No puedo hacer nada para dañar sus intereses. Hopkins es mi amigo, y nunca podría aconsejarle que considere tu proposición sin esperanza. ' pl El anunciante respondió: "Si Hopkins es el hombre que dices, probablemente puede cuidar de sí mismo. Déjame cenar contigo esta noche y conocerlo." Ese fue mi primer contacto con Liquozone. Su promotor era un hombre encantador. Sus poderes de persuasión eran casi irresistibles.

Así, contra mis deseos, me indujo a quedarme y conocerlo al día siguiente. Ese fue el Día de Año Nuevo. Quería estar en casa. La oficina de Liquozone donde nos encontramos era un asunto sórdido. Los pisos y los escritorios eran de pino tosco. El calor venía de una estufa redonda y oxidada de wood- MY LIQUOZONE EXPERIENCE burning. El entorno era desalentador, la compañía estaba en bancarrota. Me resentí por ser retenido en Chicago para el Día de Año Nuevo por tal proposición.

Así que nuestra entrevista no fue ni agradable ni alentadora. Pero el hombre que podía sonreír y empezar de nuevo, después de cuatro años de fracaso, no iba a ser bloqueado por mi actitud. En unos pocos días me siguió a Racine. Luego me pidió que lo acompañara en un viaje de tres días a Toronto. Acepté por el placer de su compañía y porque quería unas vacaciones. En Toronto puso a mi disposición un vehículo y un guía.

Durante tres días visité instituciones y personas que habían visto los resultados de Liquozone. Nunca había oído historias como las que contaban. Al final del tercer día dije: ''He encontrado aquí una razón aún mayor por la que no puedo unirme a ti. No soy un hombre lo bastante grande para contarle al mundo sobre ese producto. No puedo hacerle justicia. Así que te ruego de nuevo que me olvides."' Pero el hombre no se dejaba negar.

En unos pocos días vino otra vez a Racine, y discutimos el proyecto toda la noche. A las cuatro o'clock de la mañana, agotado por la insistencia, impresionado por el argumento del deber, acepté sus magras propuestas. No se me iba a dar salario, porque no había dinero para pagar salarios. En lugar de eso, iba a tener un interés de un cuarto en una empresa en bancarrota. Debía dejar mis hermosas oficinas y take go MY LIFE IN ADVERTISING un escritorio de pino en Kinzie Street.

Debía dejar a mis amigos e ir entre extraños. Debía cambiar mis apartamentos en un hotel en Lake Michigan por un piso sórdido de $45 al mes en Chicago, donde mi esposa tenía que hacer su propio trabajo. Debía caminar a la oficina para ahorrar el pasaje del tranvía, para que mis ahorros pudieran conservarse. Tenía un automóvil a vapor, el primero en Racine y la alegría de mi ocio. Tuve que dejar eso. Los amigos me dieron fiestas de despedida, pero la conversación en todas ellas se centraba en mi tontería.

Se envió una delegación para viajar conmigo a Chicago, y para argumentar contra mi locura todo el camino. Mi amigo más cercano me repudió por completo. Dijo que el sentido común era un requisito primordial en un amigo. Estoy seguro de que pocos hombres alguna vez entraron en una aventura de negocios bajo cielos más oscuros. Pero quiero decir aquí que cada gran logro de mi vida se ha ganado contra tal oposición. Cada movimiento que llevó hacia arriba, o a mayor felicidad o contento, ha sido combatido por cada amigo que tenía.

Quizá porque eran egoístas y querían que me quedara con ellos. He enfrentado otras grandes emergencias, más importantes que el dinero o los negocios. Siempre he tenido que enfrentarlas solo. He tenido que decidir por mí mismo, y siempre contra una oposición tremenda. Cada gran movimiento que he hecho en la vida ha sido ridiculizado y opuesto por mis amigos. Las mayores ganancias que he hecho, en felicidad, en dinero o MY LIQUOZONE EXPERIENCE contentamiento, se han logrado en medio de un desprecio casi universal.

Pero he razonado de esta manera: El hombre promedio no es exitoso. Encontramos a pocos que alcanzan su meta, pocos que son realmente felices o contentos. Entonces ¿por qué deberíamos dejar que la mayoría decida en asuntos que afectan nuestras vidas? El éxito me ha llegado en medida suficiente, la felicidad en abundancia, y el contentamiento absoluto. Ninguna de esas bendiciones me habría llegado si hubiera seguido el consejo de mis amigos.

Como resultado, nunca doy consejos. Tenemos nuestras propias vidas que vivir, nuestras propias carreras que hacer. No tenemos forma de medir los deseos y capacidades de otros'. Algunos son débiles. Una palabra desalentadora en un momento crítico puede cambiar todo su curso. Entonces el que da esa palabra incurre en la responsabilidad. No busco obligaciones de ese tipo. La publicidad nos enseña cuán falibles son nuestros juicios, incluso en las cosas que mejor conocemos.

No tenemos ni de lejos una oportunidad equitativa cuando intentamos dar consejos. Entré en Liquozone bajo las circunstancias mencionadas. Estaba jugando un juego desesperado. Cuatro hombres en cuatro años habían fracasado por completo. Sin embargo en esta dudosa empresa estaba arriesgando todo lo que tenía. Noche tras noche paseaba por Lincoln Park, tratando de elaborar un plan. Me mantuve fiel a mis viejas concepciones. Sirve mejor que los demás, ofrece más que los demás, y estás bastante seguro de ganar.

Una mañana llegué a la oficina y dije: ''Tengo la idea ganadora. Compremos la primera botella de cincuenta centavos. Luego, a todos los que acepten, ofrezcamos garantía en botellas de seis dólares. Pagamos por la primera botella. Si esa prueba lleva a uno a continuar, tomamos el riesgo del resto."' Mi socio estaba horrorizado. Dijo: "'Estamos en bancarrota ahora. Tu proposición nos lanzará al caos."' Pero obtuve su permiso para probar mi plan en una docena de pequeñas ciudades de Illinois.

Ofrecimos una botella de cincuenta centavos gratis. A cada interesado le enviamos una orden a un cierto farmacéutico local por la botella, y dijimos, "Pagaremos el precio."' Luego enviamos a cada interesado una garantía ofreciendo botellas de seis dólares por cinco dólares. El farmacéutico firmaría el vale. Si los resultados de esas seis botellas resultaban insatisfactorios, se devolvería cada centavo. Considera cuán irresistible era tal proposición.

Una botella de cincuenta centavos gratis. Luego un lote de cinco dólares bajo garantía. "'Solo dile a tu farmacéutico que estás insatisfecho, y tu dinero será devuelto sin discusión."' Tenía una proposición que ninguna persona razonable podría rechazar. Como la mayoría de las personas son razonables, sabía que la mayoría de las personas con necesidad la aceptarían. Mi oferta era impregnable. Encontramos en esas ciudades de prueba que nuestras consultas por botellas gratis nos costaban 18 centavos cada una.

Esperamos MY LIQUOZONE EXPERIENCE treinta días, y encontramos que nuestra venta era de 90 centavos por solicitante. La ganancia en nuestras ventas pagó con creces la publicidad antes de que las facturas vencieran. Y las reclamaciones hechas bajo nuestra garantía ascendieron a menos del 2 por ciento en nuestras ventas. Conseguí declaraciones de los farmacéuticos anunciados citando estos resultados. Luego envié esas declaraciones a otros farmacéuticos líderes, uno en cada ciudad.

También recité los resultados que había obtenido para ellos en otras líneas patentadas. Con cada carta incluí un contrato. Especificaba la publicidad a realizar. Prometía que todas las consultas por la botella gratis se referirían a una cierta tienda. La condición era un pedido, cuya cantidad cubriría con creces esa publicidad. El pedido era uno definido para un producto que nunca habían visto.

Pero aseguramos esos pedidos de farmacéuticos líderes, todos por carta, por un monto que excedía $100,000. Luego llevamos los pedidos a nuestro agente de publicidad. Dijimos: "'No tenemos dinero. Te debemos $16,000 que no podemos pagar. Pero aquí hay pedidos de buenos farmacéuticos por $100,000. Déjanos asignártelos por esa cantidad de publicidad. Esa es la única forma, y una forma segura, de recuperar lo que te debemos."' La agencia aceptó esa proposición porque no tenían alternativa.

Tenían muy poca concepción de la publicidad probada para darse cuenta de nuestra posición. Corrieron la publicidad, y los resultados llegaron de todas partes, justo como lo hicieron en nuestras ciudades de prueba. Recibimos en el siguiente año más de 1,500,000 solicitudes por la botella gratis. El costo promedio por solicitud fue de 18 centavos, justo como fue en nuestras ciudades de prueba. La venta promedio por solicitud fue de 91 centavos, o solo un poco más que en las ciudades de prueba.

Me uní a Liquozone en febrero. No teníamos dinero, salvo lo suficiente para pagar nuestro alquiler. En nuestro primer año fiscal, comenzando el 1 de julio, nuestras ganancias netas fueron $1,800,000. El siguiente año invadimos Europa. Establecimos una oficina en Londres donde empleamos a 306 personas. Construimos una fábrica en Francia, y equipamos una de las mejores oficinas en París. En dos años estábamos anunciando en diecisiete idiomas y vendíamos Liquozone en casi todos los países del mundo.

Los germicidas son proposiciones inciertas. Llegan nuevos para suplantar a los viejos. Reconocimos eso, así que nos movimos rápidamente. En tres años compramos para la gente casi cinco millones de botellas de cincuenta centavos. Hicimos heno mientras el sol brillaba. Pero ese negocio de Liquozone todavía existe y todavía es rentable. ¿Cuál fue el secreto de ese éxito? Solo la audacia que me llevó a abandonar la seguridad por la incertidumbre.

Luego comprar una botella de cincuenta centavos para todos los que enviaron un cupón. Luego garantizar resultados. Teníamos confianza en nuestro producto, teníamos confianza en la gente. Todo el camino, cada hombre consultado nos dijo que éramos imprudentes. Cada director, cada asesor, nos abandonó con disgusto. MY LIQUOZONE EXPERIENCE Hay otras formas, lo sé, de ganar en ventas y en publicidad. Pero son lentas e inciertas.

Pídele a una persona que se arriesgue contigo, y tienes una pelea. Ofrécele arriesgarte por él, y el camino es fácil. Siempre me he arriesgado por el otro. He analizado mi propuesta hasta asegurarme de que él tenía la mejor parte del trato. Entonces tenía algo que la gente no podía bien ignorar. Me han robado en abundancia, pero el robo me costó diez veces menos que intentar imponer cualquier propuesta segura.

Ahora la mayoría de los comerciantes líderes han llegado a la misma conclusión. Cualquier cosa comprada en una tienda líder está sujeta a devolución. Así con los bienes pedidos por correo. Y innumerables anunciantes envían bienes a extraños a prueba. Dicen, ""Prueba por diez días,'' o, 'Examina estos libros,"' o, "Fuma diez de estos cigarros a nuestro riesgo."' El hombre que intenta jugar a lo seguro contra esta tendencia casi universal se encuentra en desventaja.

Y el costo de sus ventas se duplica o triplica, con lo mejor que puede hacer.

09El comienzo de mis diecisiete años con una agencia de publicidad

SPasé cinco años con Liquozone, cinco años agotadores. Viajé de oficina en oficina, aquí y en el extranjero. Cada país presentaba nuevos problemas. Una noche en París llamé a un médico famoso. Me dijo que era un desastre nervioso. Dijo, '*Lo único que puede salvarte es ir a casa y descansar."" "No tengo casa,'' dije. ''Vivo en un hotel. Este hotel es muy parecido. Tanto da quedarme aquí.'' Pero insistió.

Entonces pensé en una granja de frutas en Spring Lake, Michigan, que había arado tantas veces de niño. Recordé un nombre allí, Robert Ferris. Había oído que había construido un hotel. Así que le telegrafié pidiendo alojamiento. Recibí su respuesta en New York. El hotel había sido demolido, pero tenía cabañas bien amuebladas con todo lo que uno pudiera desear. "'Todo lo que necesitas traer es tu baúl." Así que le envié un cheque por la cabaña, y vine con mi baúl.

Durante tres meses disfruté del sol, durmiendo, jugando y bebiendo leche. Luego fui a Chicago, plenamente resuelto a abandonar esos esfuerzos que me habían destrozado y a vivir la vida tranquila. Invité a algunos amigos a un almuerzo para despedirme de los negocios. Era el más alegre de los alegres. Intentaba mantenerme ocupado, pero escribiría en el futuro por fama y no por dinero.

En el segundo plato un joven se acercó a nuestra mesa. Dijo, ''El Sr. A. D. Lasker de Lord & Thomas te pide que lo visites esta tarde."' Sabía lo que eso significaba. Significaba una nueva carrera de servidumbre, como yo lo veía. Estaba nervioso, distraído y enfermo. Significaba servicio de día y noche para mostrar a otros formas de ganar más dinero. Me volví a mis amigos en la mesa y dije: "El Sr. Lasker no puede hacer esto.

He jugado mi parte. Iré a verlo porque lo respeto. Pero nunca podrá inducirme a entrar en el vórtice de la publicidad de nuevo."' Cumplí la cita. El Sr. Lasker me entregó un contrato de la Van Camp Packing Company por $400,000. Se basaba en la condición de que se presentara copy satisfactorio para el Sr. Van Camp. El Sr. Lasker dijo: ''He buscado por el país copy. Este es copy que conseguí en New York, este en Philadelphia.

He gastado miles de dólares para conseguir el mejor copy disponible. Ves el resultado. Ni tú ni yo lo presentaríamos. Ahora te pido que me ayudes. Dame tres anuncios que inicien esta campaña, y tu esposa puede bajar por Michigan Avenue a elegir cualquier auto en la calle y cargármelo a mí."' Hasta donde sé, ningún ser humano ordinario ha resistido jamás a Albert Lasker. Él ha mandado lo que ha querido en este mundo.

Los presidentes lo han hecho su amigo. Nada de lo que deseaba se le ha prohibido jamás. Así que cedí, como todos, a su persuasión. Fui a Indianapolis esa noche. Al día siguiente puse investigadores a conocer la situación respecto a los frijoles con tocino. Encontré que el 94 per cent de las amas de casa horneaban sus propios frijoles con tocino. Solo el 6 per cent era receptivo a cualquier argumento de frijoles enlatados.

Sin embargo todos los anunciantes de frijoles con tocino solo gritaban, "'Compra mi marca."' Empecé una campaña para argumentar contra el horneado casero. Por supuesto ofrecí muestras del horneado de fábrica. Conté de las dieciséis horas necesarias para hornear frijoles en casa. Conté por qué el horneado casero nunca podía hacer los frijoles digeribles. Describí los frijoles horneados en casa, con los frijoles crujientes arriba, los frijoles blandos abajo. Conté cómo seleccionábamos los frijoles, del agua blanda que usábamos, de nuestros hornos de vapor donde horneábamos frijoles durante horas a 245 degrees.

Luego ofrecí una muestra gratis para comparar. El resultado fue un éxito enorme. Después de un tiempo, cuando otros nos siguieron, sufrimos sustitución. Nuestros rivales intentaron enfrentarlo insistiendo en su marca. Decían en efecto, MY SEVENTEEN YEARS *"*"Dame el dinero que das a otros. Y tales apelaciones cayeron en oídos sordos. Salí con titulares, 'Prueba a Nuestros Rivales, Too."' Insté a la gente a comprar las marcas sugeridas y compararlas con Van Camp's.

Esa apelación ganó sobre las otras. Si estábamos lo bastante seguros de nuestra ventaja para invitar a tales comparaciones, la gente estaba lo bastante segura para comprar. Ese es otro gran punto a considerar. Argumenta cualquier cosa para tu propia ventaja, y la gente resistirá al límite. Pero parece desinteresadamente considerar los deseos de tus clientes, y ellos acudirán a ti de forma natural. Las dos mayores fallas en la publicidad residen en las fanfarronadas y en el egoísmo.

El instinto natural de un hombre exitoso es contar lo que ha logrado. Puede hacerlo con una compañera de cena que no puede escaparse. Pero no puede hacerlo en impresión. Ni puede sacar adelante, a un costo razonable, cualquier empresa egoísta. La gente escuchará si les hablas de servicio. Te darán la espalda, y siempre, cuando busques impresionar una ventaja para ti mismo. Esto es importante.

Creo que nueve décimos del dinero gastado en publicidad se pierde por propósitos egoístas presentados de forma ostentosa. La mayoría de la publicidad, incluso hoy, se basa en la súplica, ''Compra mi marca.'' Esa súplica nunca atrajo a nadie, y nunca lo hará. Ningún tendero diría, ''Ven a mi tienda, no a la siguiente."' Incluso en su simplicidad, es demasiado sabio para eso. Él stele) MY LIFE IN ADVERTISING ofrece alguna ventaja.

Sin embargo incontables anunciantes están gastando fortunas para hacer ese intento en impresión. 'El mío es el original.'' ''Asegúrate de conseguir el genuino.'' Todos esos son simplemente variaciones de la súplica, "'Dame el dinero que das a otros.' No tiene ningún efecto. Todos nosotros tenemos demasiados propósitos egoístas para considerar los de otros. Un hombre no dispuesto a pujar por el patrocinio sobre una base altruista no tiene lugar en la publicidad o en las ventas.

Tú y yo no cederíamos una ventaja a nadie a nuestra costa. Entonces no esperes que otros sean tan diferentes. Permíteme usar este ejemplo de Van Camp como evidencia de deficiencias muy comunes. Varios hombres de publicidad capaces crearon argumentos impresionantes. Pero ninguno de ellos conocía la situación. Si hubieran ido de casa en casa, y entrevistado a amas de casa, habrían llegado a conclusiones diferentes.

Pero eso era demasiado problema. Ellos estaban tratando con un hombre que sabía tan poco como ellos sobre las condiciones existentes. Toda su idea era impresionar a ese hombre con algún copy interesante. Nunca pasaron por A. D. Lasker. Él era práctico. Sabía que a menos que vendiera los bienes, ninguna ventaja temporal podría contar. Así que buscó, lo mejor de su capacidad, al hombre que pudiera vender los bienes.

Déjame pausar aquí para enfatizar el hecho de que el favor no cuenta. Complacer al hombre que sabe MY SEVENTEEN YEARS IOL mucho menos que tú sobre el mercado del consumidor, y puedes obtener una oportunidad temporal. Pero sacrificas todo lo que es real. En el último análisis, los hombres están en los negocios por ganancia, no para explotar sus ideas. Y sus ideas se desvanecen justo en el momento en que la ganancia falla en mostrarse.

Nunca he tenido un amigo como cliente. Nunca he tenido la simpatía de un anunciante en mi vida. Aun así, los respeto por su posición. Desean explotar sus logros, igual que yo. Pero ellos representan el lado del vendedor. Yo debo representar al consumidor. Y esas concepciones suelen estar tan lejos como los polos. Van Camp's pork and beans no ofrecía argumentos únicos.

Eran como otros pork and beans. Cuando nos reunimos en la fábrica y servimos media docena de marcas, ni un hombre presente podía decidir cuál era Van Camp's. Pero contamos hechos que nadie más jamás contó. Contamos de frijoles cultivados en suelos especiales. Cualquier buen navy beans debe cultivarse allí. Contamos de tomates madurados en la vid, tomates Livingston Stone. Todos nuestros competidores los usaban. Contamos cómo analizábamos cada lote de frijoles, como todo enlatador debe.

Contamos de nuestros hornos de vapor donde los frijoles se hornean durante horas a 245 grados. Esa es la práctica regular de enlatado. Contamos cómo hervíamos los frijoles en agua blanda para eliminar la cal que hacía las pieles duras. Nuestros rivales hacían eso también. Mostramos los frijoles, enteros, sin crisparse, y harinosos. Los comparamos con frijoles horneados en casa, con frijoles crujientes arriba y frijoles pastosos abajo. Contamos por qué los frijoles, cuando se hornean en hornos caseros, fermentaban y eran difíciles de digerir.

Y cómo horneábamos en recipientes sellados, para que ningún sabor pudiera escapar. Contamos exactamente la misma historia que cualquier rival podría haber contado, pero todos los demás pensaban que la historia era demasiado común. Entonces noté que los hombres en sus almuerzos del mediodía en el centro a menudo pedían cerdo con frijoles. Estos platos estaban horneados en fábrica. Aparentemente a estos hombres les gustaba más el horneado de fábrica que el casero, como a mí. Así que enviamos hombres a suministrar Van Camp's a restaurantes y mostradores de almuerzo.

Pronto tuvimos miles de lugares sirviéndolos al mediodía. Anunciamos el hecho, dijimos el número de lugares, estimamos cuántos hombres iban cada día a algún sitio por Van Camp's. Y eso hizo pensar a las mujeres. Las amas de casa estaban listas para dejar de hornear frijoles en casa. Era una tarea larga y dura. Fuimos tras esas amas de casa, el 94 por ciento, y les dijimos cómo dejarlo fácilmente. Contamos y mostramos la diferencia en los resultados.

Les dijimos cuántos de sus hombres compraban frijoles horneados en el centro. Allí teníamos los argumentos de nuestro lado. Podíamos hornear mejores frijoles que cualquier mujer podría jamás hornear en casa. Pero no podíamos hornear mejores MY SEVENTEEN YEARS frijoles que nuestros rivales. Así que centramos nuestro ataque en los puntos débiles, hicimos que Van Camp's pareciera la única salida. Y creamos una demanda enorme. No solo eso, sino que la marca Van Camp comandaba un precio mucho más alto que el de nuestros rivales'.

Entonces Van Camp comenzó a producir leche evaporada. Primero en una planta, luego en siete u ocho. Él quería anunciarla, pero le aconsejamos en contra. Evaporatedmilk es un producto estándar. Debe hacerse según ciertos estándares para cumplir los requisitos del gobierno. Uno no puede establecer o reclamar una ventaja en productos naturales o estándar. Uno podría decir igual, "compra mis huevos, porque vienen de Hillside Farm.'' O my_ mantequilla, o mi manteca.

Muchos millones de dólares se han desperdiciado al intentar atar a la gente a alguna marca cierta de un producto básico; a marcas de harina o avena, y a muchos productos básicos como esos. Casi todo lo que uno puede decir es: ''Compra mi marca. Dame el dinero que das a otros. Insiste en que yo lo reciba."' Esos no son atractivos populares. Analicé la situación de evaporatedmilk. Encontré que ciertas marcas, independientemente de la publicidad, dominaban y controlaban ciertos mercados.

Algunas las habían mantenido por muchos años contra todos los esfuerzos por desplazarlas. La única razón parecía ser una marca familiar. Las amas de casa naturalmente continúan con las marcas que conocen. Así que ideé un plan para hacer familiar Van Camp'sMilk. En un anuncio de página inserté un cupón, válido | en cualquier tienda por una lata de diez centavos. Pagamos al tendero su precio al por menor. Durante tres semanas anunciamos que este anuncio aparecería.

Al mismo tiempo contamos la historia de Van Camp'sEvaporated Milk. Enviamos copias de estos anuncios a todos los tenderos, y les dijimos que cada cliente suyo recibiría uno de estos cupones. Era evidente que debían tener Van Camp'sMilk. Cada cupón significaba una venta de diez centavos que, si la perdían, iría a un competidor. El resultado fue una distribución casi universal, y de inmediato.

Probamos este plan en varias ciudades de tamaño moderado. Luego acometimos Nueva York. Allí el mercado estaba dominado por una marca rival. Van Camp tenía poca distribución. En tres semanas aseguramos, en gran parte por carta, el 97 por ciento de distribución. Cada tendero vio la necesidad de estar preparado para esa demanda de cupones. Mientras tanto anunciamos en los periódicos el cupón que iba a aparecer.

Les contamos a las amas de casa qué esperar en esta leche. Y tratamos de convertirlas de la leche embotellada a la evaporada. Luego un domingo en un anuncio de página insertamos el cupón. Esto solo en el Gran Nueva York. Como resultado de ese anuncio se presentaron 1,460,000 cupones. Pagamos $146,000 a los tenderos para canjearlos. Pero 1,460,000 hogares estaban probando Van Camp'sMilk después de leer nuestra historia, y todo en un solo día.

MY SEVENTEEN YEARS I0§ El costo total de esa empresa, incluyendo la publicidad, fue $175,000, gastado en su mayor parte en canjear esos cupones. En menos de nueve meses ese costo volvió con una ganancia. Capturamos el mercado de Nueva York. Y Van Camp lo ha mantenido desde entonces con enormes ventas anuales. Compara ese método con distribuir muestras de casa en casa. Allí ofreces algo no pedido y no deseado.

No tiene prestigio. El solo hecho de dar una muestra abarata el producto, cuando se hace de esa manera descuidada. Las tiendas no están surtidas. Los tenderos se ofenden por tu distribución gratuita de cosas que ellos venden. Bajo nuestro plan, los tenderos tenían que surtirse. La mujer para obtener una muestra tenía que hacer un esfuerzo. No podía saber de la muestra sin leer los hechos sobre esta leche. Si presentaba el cupón, era porque los anuncios la habían llevado a desear este producto.

El tendero hizo su ganancia en la venta, así que estaba feliz. La mujer encontró Van Camp's en stock cuando usó esa lata de muestra. Así capturamos mercado tras mercado, y los mantuvimos. Ningún distribuidor casual de muestras jamás causó impresión en ellos. Tal es la diferencia entre hacer un espectáculo y realmente conseguir lo que buscas. Pocos fabricantes de leche evaporada pueden lograr la distribución nacional.

No pueden producir suficiente leche. Así que el problema allí suele ser desarrollar mercados locales para encargarse de la producción aumentada. Llegó el momento en que los rivales usaron nuestro plan de muestras y tuvimos que inventar algo más. Millones de hogares para entonces se habían convertido a la leche evaporada. La venta había alcanzado 24,000,000 cajas anualmente. La pregunta principal entonces era establecer una marca familiar.

Luego en nuevas ciudades que tratamos de capturar ofrecimos un regalo secreto. Ofrecimos enviar por correo a la ama de casa un presente si nos enviaba las etiquetas de seis latas Van Camp. O apilamos presentes envueltos en los escaparates de las tiendas de los grocers'store, sin decir qué eran. Cualquier mujer podía obtener uno comprando seis latas de Van Camp's. La curiosidad es un factor fuerte en la naturaleza humana, y especialmente con las mujeres.

Describe un regalo, y algunas decidirán que lo quieren, más decidirán que no. Pero todo el mundo quiere un regalo secreto. Hay cosas a considerar en tal oferta. El regalo no debe ser decepcionante. Debería ser algo mejor de lo que se les hace esperar a las mujeres. Luego la oferta debe tratarse de una manera bastante insidiosa. El resultado de esta oferta fue inducir a incontables mujeres a comprar seis latas de Van Camp'sMilk.

Ellas pagaron el precio regular, pero recibieron un regalo que hizo la ganga atractiva. El regalo costó más que nuestros beneficios en la venta. Pero la leche es de consumo diario. Apenas hay un límite a lo que uno puede pagar para establecer a un nuevo usuario. Las seis latas MY SEVENTEEN YEARS hicieron de Van Camp's una marca familiar. La usuaria había leído todo sobre Van Camp's. Estaba lista para encontrarla superior.

Así que ella pedía Van Camp's cuando necesitaba un nuevo suministro. Capturamos y retuvimos muchos grandes mercados de esa manera. El lector puede decir que esto es muestreo, es maquinación y merchandising, no publicidad digna como la conocemos. No tengo simpatía por la publicidad digna y ortodoxa. Estamos en el negocio para obtener resultados. El mejor palabrerío del mundo, si falla en pagar, es inútil. Cientos de millones de dólares, cada año, se están desperdiciando en ello.

Quiero vender lo que tengo que vender, y venderlo con beneficio. Quiero las cifras de costo y resultado. Podemos posar como artistas y como genios solo por un poco de tiempo. Los hombres de negocios nos descubren. Los que han probado ese plan han perecido, todos los que conozco. Pero un verdadero conseguidor de resultados nunca pierde su encanto. "A veces nos encontramos con hombres cuyas ideas se centran en lo no esencial. Quieren jactarse de sus logros.

Y ellos a menudo son grandes hombres en algunos aspectos. Uno puede complacerlos fácilmente si desea sacrificar todas las ideas prácticas, porque la publicidad para ellos es un laberinto. Pero haz eso y estás destinado a perder. El objeto último del negocio es el beneficio. Atiende a cualquier otro lado, y en breve te encontrarás desacreditado. He perdido muchas cuentas porque me negué a destacar una institución. O a fomentar algún orgullo personal.

Pero siempre he encontrado que los buscadores de beneficio estaban en la vasta mayoría. Los hombres claman por nuevas formas de hacer dinero. Descubre esas formas, averigua cómo promoverlas, y habrás ofrecido diez veces el trabajo que un hombre puede hacer jamás. No trabajo literario, no trabajo que lleve a tus amigas a decir, "Eso es maravilloso." Sino venta práctica. Ningún hombre salvo un diletante intentará jamás otra cosa.

10Publicidad de automóviles

WEscribí mis primeros anuncios sobre automóviles en 1899. Se referían a un coche a vapor hecho en Milwaukee. Mi libro sobre el coche se titulaba The Sport of Kings. El modelo que yo poseía era el primer coche a motor en Racine. Mi primer día de propiedad me costó $300, por asustar a caballos de alquiler y otras formas de daño. Yo era chófer y hombre de garaje. Se requerían treinta minutos para arrancar el coche, lo cual teníamos que contar al coger un tren.

Y en más que eso. Empezar era un pequeño problema comparado con mantener el coche en marcha. Cuando conducíamos diez millas sin una avería nos jactábamos del récord. Cuando alguna vez llegábamos a Milwaukee, unas veinticinco millas, íbamos directamente a la fábrica para reparaciones, y raramente regresábamos ese día. Cada diez millas nos deteníamos por agua. Luego vigilábamos el medidor de la caldera. Mientras el coche se movía bombeaba agua, pero a menudo se movía demasiado despacio en las carreteras de aquellos días para mantener la caldera abastecida.

Nuestro asiento estaba encima de la caldera.4 Recuerdo noches en carreteras fangosas cuando veíamos bajar el medidor de agua. En cierto punto sabíamos que la caldera explotaría, pero seguíamos adelante IIo MY LIFE IN ADVERTISING para acortar nuestra caminata de regreso a casa. Hay experiencias más placenteras que sentarse en una caldera en una noche sombría esperando que explote, y contemplando el largo camino fangoso por delante.

Pero esa experiencia me hizo un entusiasta del automóvil. En el tiempo desde entonces he escrito anuncios de automóviles exitosos sobre unos veinte coches. En mis primeros días con Lord & Thomas, Hugh Chalmers compró el coche Thomas-Detroit, y vino a consultarme sobre ello. El Sr. Chalmers era un hombre notable. Había sido, se decía, el gerente de ventas mejor pagado en los Estados Unidos, con la National Cash Register Company.

Aprendí mucho del arte de vender de él. Y me complacía notar que en todos nuestros años juntos él y yo nunca disentimos. Los problemas en la publicidad de automóviles entonces eran diferentes de los problemas ahora. Durante años la situación cambiaba constantemente, como un caleidoscopio. Uno tenía que mantenerse bien informado para tocar la cuerda sensible. Destacé a Howard E. Coffin, entonces ingeniero jefe de la Chalmers Company.

Notarás que siempre que es posible inyecto algo de personalidad en una campaña publicitaria. Esto siempre ha demostrado ser una idea impresionante. A la gente le gusta tratar con hombres cuyos nombres están conectados con ciertos logros. Prefieren hacer eso, he encontrado, que tratar con corporaciones sin alma. Nombrar a un experto en una campaña publicitaria AUTOMOBILE ADVERTISING III indica a un hombre de habilidad y prominencia únicas.

Él puede ser desconocido para el público. Generalmente lo es al principio. Pero cuando un fabricante lo destaca, la gente le otorga respeto. Pronto se vuelve famoso, entonces su nombre se convierte en una característica exclusiva de gran valor. Howard Coffin era desconocido cuando lo destaqué por primera vez. La publicidad le dio tal prominencia que lo hicieron jefe del Aircraft Board en la guerra. Por razones algo similares, el nombre de un individual's suele ser mejor que un nombre acuñado en un producto.

Y mucho mejor que una marca comercial. Ubica al patrocinador como un hombre orgulloso de su creación. Es mucho más fácil hacer famoso a un hombre que a una institución. Considera cuánto cuentan los nombres en las producciones teatrales, en las películas, o en la autoría. A menudo son nombres creados para el propósito. También es así en el merchandising. En aquellos primeros días los coches Cadillac y Chalmers se vendían a aproximadamente el mismo precio, alrededor de $1,500.

Cadillac tenía una reputación más antigua y era un coche mucho más hermoso. Pero el destacar a Howard E. Coffin le dio al Chalmers una distinción que le trajo un gran éxito. Enfrentamos otras condiciones a medida que surgían. Encontramos una impresión creciente de que las ganancias de los automóviles eran excesivas. Enfrentamos la situación con titulares anunciando, "'Nuestra ganancia es del 9 por ciento."' Luego expusimos los costos reales de muchas partes ocultas.

El total superaba los $700, y omitía 1I2z MY LIFE IN ADVERTISING todas las partes conspicuas, como la carrocería, la tapicería, etc. Eso trae a colación otro punto en la publicidad, la ventaja de ser específico. Las perogrulladas y generalidades no causan más impresión que el agua en un pato. Decir, ''El mejor del mundo,'' ''El más barato a la larga,'' ''El más económico,'' etc., no crea convicción.

Tales afirmaciones se esperan. Las revistas más cuidadosamente censuradas las aceptan como meras expresiones de un vendedor que trata de lucirse. No se clasifican como falsedades, sino como meras exageraciones. Probablemente hacen más daño que bien, porque indican una falta de rigor en la expresión y hacen que la gente descuente lo que digas. Pero cuando hacemos afirmaciones específicas y definidas, cuando damos cifras o hechos reales, indicamos expresiones sopesadas y medidas.

Estamos diciendo o la verdad o una mentira. La gente no espera que las grandes empresas mientan. Saben que no podemos mentir en los mejores medios. Así que recibimos todo el crédito por esas afirmaciones. Tendré otras ocasiones para citar las ventajas de las afirmaciones definidas y específicas. The Hudson Company era una ramificación de The Chalmers Company. Mr. Chalmers estaba interesado. The Hudson Company se organizó porque The Chalmers Company estaba sobredotada en el extremo de ventas.

Howard E. Coffin se fue con el Hudson, y yo lo destaqué allí. Pero fuimos más lejos. Retratamos y nombramos a nuestro consejo de cuarenta y ocho AUTOMOBILE ADVERTISING ingenieros. Así anunciamos el Hudson como un logro de ingeniería. Eso se ajustaba a las condiciones de la época. Los coches de motor no estaban entonces perfeccionados. Los problemas eran comunes. El comprador promedio pensaba más en la buena ingeniería que en cualquier otro factor.

Hicimos que el Hudson representara eso de una manera muy conspicua. Eso demostró ser una base sólida. El coche Hudson ha sido un gran éxito, y lo sigue siendo todavía. La razón radica en gran parte en ese cimiento que construimos en aquellos primeros días. Anuncié el coche Hudson durante siete años, luego cedí la publicidad a un protegido mío que continuó políticas muy similares.

La historia del Overland se lee como un romance. Mr. John Willys dirigía una tienda en Elmira, N. Y., llamada Elmira Arms Co. Vendía bicicletas. Luego, cuando el automóvil hizo su aparición, consiguió la agencia del Overland, entonces construido en Indianapolis. El Overland se demostró en ese momento como uno de los pocos coches satisfactorios. Uno vendía otro, hasta que la demanda en el territorio de Elmira superó con creces la oferta.

Mr. Willys tomó pedidos con depósitos, y envió los depósitos a Indianapolis. Pero los autos no llegaron. Así que fue a Indianapolis para saber la razón, y llegó un domingo por la mañana. Se reunió con los dueños de Overland en el hotel, y le dijeron que estaban en bancarrota. No habían podido pagar la nómina la noche anterior. Debían unos $45,000 más de lo que podían pagar. Mr. Willys no podía devolver sus depósitos, así que buscó una forma de obtener los autos.

Dijo: "Si están en bancarrota no pueden continuar el negocio."' "No,'' respondieron: "'vamos a dejarlo." 'Entonces supongan que yo puedo continuarlo,'' dijo Mr. Willys. ''¿Me lo entregan a mí, deudas y todo?"' Le dijeron que sí. La nómina impaga era de $450. Mr. Willys se dispuso a reunirla. Pidió prestado algo de dinero al empleado del hotel. Tenía un poco propio. A la mañana siguiente reunió a los trabajadores y les pagó los sueldos debidos.

Luego dijo: "'Armen un auto. Encuentren suficientes partes, y rápido. Debemos reunir más dinero. Armaron un auto, y Mr. Willys lo envió a un amigo en Allentown, Pa. Con él envió una carta más o menos así: ''Querido Albert: Te he enviado un auto Overland, giro a la vista con conocimiento de embarque adjunto. Es necesario que lo aceptes, porque he cobrado el giro a la vista y he usado el dinero."' "Querido Albert'' sí lo aceptó.

Luego armaron otros autos y los enviaron de la misma manera. Como cuatro de cada cinco se quedaron. Llegó la demanda de más autos, y el problema de financiamiento se volvió agudo. Mr. Willys fue a los acreedores con su famosa AUTOMOBILE ADVERTISING II§ sonrisa inimitable. Dijo: 'No van a obtener nada si nos cierran, porque no tenemos nada ahí. Pero denme una oportunidad y trataré de salir adelante y pagarles cada dólar que debemos.'' Los acreedores aceptaron esa proposición, porque no veían otra salida.

Mr. Willys reunió un poco más de dinero, muy poco, y siguió. Pronto la capacidad de la fábrica estaba sobredemandada. No había tiempo para construir más plantas, así que levantó carpas. Y en esas carpas hizo esa temporada, creo, $365,000. No respondo por todas las cifras. Estoy contando la historia de memoria. Pero lo esencial es correcto e indicativo. Luego Mr. Willys decidió volver a Elmira y construir una fábrica allí.

Esa era su ciudad natal. Mientras se afeitaba una noche para tomar el tren, su agente en Toledo lo llamó. Le habló de una planta en Toledo, la planta Pope-Toledo, que estaba cerrada y en bancarrota. Dijo: "'Ven y mírala. La encontrarás maravillosamente equipada. Y encontrarás suficiente acero y suficientes partes para pagar el precio que piden."' Como resultado, Mr. Willys se detuvo en Toledo. Caminó por la planta al día siguiente, luego fue a New York y la compró.

Al día siguiente zarpó hacia Europa. Cuando regresó descubrió que su gente había vendido solo el acero por mucho más que el costo de la planta. Como dije antes, esta historia puede no ser del todo precisa, pero ilustra el punto que destaco. Lo esencial está ahí. La siguiente temporada me hice cargo de la publicidad de Overland, la primera publicidad que hicieron jamás. Analicé la situación para encontrar sus rasgos más atractivos.

Pero nada en todos los datos que reuní me atrajo como el romance. Así que mis primeros ads. iban encabezados *"The Wonderful Overland Story."' Conté cómo las demandas de los usuarios habían llevado a John E. Willys a emprender a suministrarles. Cómo esa demanda había crecido y crecido, hasta que fue necesario erigir una planta de tiendas de campaña. : De nuevo eso destaca un principio en la publicidad. La gente es como ovejas. No pueden juzgar valores, ni tú ni yo.

Juzgamos las cosas en gran medida por las impresiones de others', por el favor popular. Vamos con la multitud. Así que lo más efectivo que he encontrado jamás en advertisingis la tendencia de la multitud. Ese es un factor que no se debe pasar por alto. La gente sigue estilos y preferencias. Raramente decidimos por nosotros mismos, porque no conocemos los hechos. Pero cuando vemos a las multitudes tomando cualquier dirección cierta, estamos muy inclinados a ir con ellas.

Mostré en mi publicidad cómo las multitudes iban hacia los automóviles Overland. Conté cómo la demanda había forzado a una empresa en bancarrota a la solvencia. Luego cómo creó una ciudad de tiendas de campaña. Esa presentación hizo pensar a la gente. Y ellos fol- AUTOMOBILE ADVERTISING II7 lowed the trend. |The Overland se convirtió, como es hoy, en uno de los autos de mayor venta en el mundo. El Reo en un momento tuvo una mala temporada.

La producción de the season's quedó sin vender y las ventas se habían detenido prácticamente. Las perspectivas de the next season's eran dudosas. Me llamaron para enfrentar esta emergencia. Ese ha sido mi trabajo principal en publicidad, enfrentar emergencias. Nadie me llamó jamás cuando los cielos estaban despejados y los mares estaban calmados. Casi todos los clientes me dejaron cuando entraron en aguas tranquilas. _ Eso fue en parte mi culpa, porque me gustaban las emergencias.

Preferiría ser un piloto que un capitán. Cuando el barco de publicidad entró en su curso claro, perdí mucho interés init. El trabajo se volvió monótono. Siempre estaba listo para bajarme y pilotar otro. Luego la publicidad continua a lo largo de una línea se vuelve monótona para el anunciante. Siente que el público lee su historia tan a menudo como él. Así que con el tiempo llega a desear un cambio.

Nunca pude estar de acuerdo con este punto de vista. Cuando encuentro lo que parece ser el curso correcto siempre deseo mantenerlo. Puede haber otra forma al éxito, incluso a un mayor éxito. Pero las probabilidades están en contra. Las formas al gran éxito en cualquier línea no son numerosas. Cuando un cierto método se ha demostrado rentable dudo en abandonarlo, hasta que he encontrado y probado un mejor método mediante algunas pruebas locales.

La mejor forma encontrada de vender un producto a miles es probablemente la mejor forma de vender otros miles. Cada anuncio, en mi opinión, debería contar una historia completa. Debería incluir cada hecho y argumento encontrado valioso. La mayoría de la gente, calculo, lee una historia solo una vez, como hacen con una noticia. No conozco ninguna razón por la que deban leerla de nuevo. Así que deseo que en esa única lectura obtengan cada hecho convincente.

Cualquier historia completa contada una y otra vez está destinada a volverse monótona para el hombre que lee todos los anuncios. Aburre al hombre que la escribe. Tanto el escritor como el lector llegan a anhelar un cambio. Estudié la situación de Reo, luego me alejé para considerarla. El auto fue construido por Mr. R. E. Olds, uno de los constructores originales de autos. Consideré ese hecho, las desgracias existentes y toda la competencia que afectaba el caso.

Las condiciones difíciles pedían medidas efectivas. En unos pocos días volví y le dije a Mr. Olds que emprendería la publicidad bajo tres condiciones. La primera era que nombrara el nuevo modelo Reo the Fifth. Eso para dar un nombre distintivo y enfatizar el hecho de que teníamos un nuevo modelo. La siguiente condición era que Mr. Olds firmara los anuncios. Eso para ganar el efecto pleno de su gran reputación.

Le dije que escribiría anuncios que él estaría orgulloso de firmar, y aceptó. Luego estipulé que lo llamara "My Farewell Car.'' Eso para significar un grado de finalidad y su satisfacción con él. ''Pero,'' respondió, 'no pretendo retirarme.'' Dije que eso no era necesario. Sarah Bernhardt hizo siete giras de despedida. Él podía tener dos o tres. Cada despedida está sujeta a reconsideración.

Así que salimos con anuncios encabezados ''My Farewell Car'' y firmados ''R. E. Olds, Designer.' Los anuncios fueron escritos para tipificar al hombre, el hombre de robusta integridad, de vasta experiencia. El hombre que sabía. El hombre que desdeñaba hacer otra cosa que no fuera lo mejor posible, sin importar su costo. El hombre que ponía su reputación muy por delante de la ganancia. La campaña desde el inicio fue un éxito sensacional.

Reo the Fifth se convirtió de inmediato en el auto más conspicuo del año. Una nueva era amaneció para la Reo Company, y esa era ha continuado hasta que esa empresa es una de las más sólidas y exitosas del campo. * ~La publicidad de automóviles más exitosa que yo 'jamás hice resultó en desastre, debido a otras causas. / Esa fue la publicidad de Mitchell. Me llamaron \ allí para enfrentar una emergencia.

Como siempre, di una ' enorme cantidad de estudio a la situación del automóvil . , a las ideas y tendencias actuales. Concluí \ que la mejor nota clave era la eficiencia. La eficiencia \ era entonces un tema popular con hombres en todas las líneas | de negocios. | The Mitchell Company tenía un efficiency expert capaz. Tenían una planta muy eficiente. Así que salí Ase IO MY LIFE IN ADVERTISING con anuncios encabezados, "'John W.

Bate, Efficiency Expert,'' y conté del hombre y sus métodos. Esa campaña también fue una sensación. Nunca supe de ningún anuncio de automóviles que trajera tantas consultas. Las ventas empezaron a un ritmo asombroso. Había tocado la cuerda popular. Los compradores de coches querían, por encima de todo, economías debidas a la eficiencia. Pronto la compañía estaba en el camino a un gran éxito. Se recapitalizó de gran manera.

Pero el coche fue un fiasco. Sus ingenieros habían escatimado en cada detalle. Cientos de coches volvieron, y cada coche vendido manchó el nombre Mitchell. Cuanto mayores las ventas peor se volvía la ruina. El mismo éxito de la publicidad, con el coche que se ofrecía, llevó a la destrucción. Tocamos una nota demasiado alta para el producto que teníamos que vender. La mala reputación se extendió tan ampliamente que la recuperación resultó imposible.

Eso formó otra lección en publicidad. En 1924 me llamaron para anunciar el coche Studebaker. Durante varios años había estado fuera del campo del automóvil. Tuve que educarme en las condiciones existentes. Eso siempre es esencial. Uno nunca puede tocar la cuerda correcta hasta que conoce la tendencia de la opinión popular. Estudié la situación durante semanas. Studebaker había sido un éxito tremendo.

Las ventas que se multiplicaban, los activos y beneficios crecientes, se habían convertido en una sensación del mercado de valores. Concluí que esos hechos, siempre alentadores para los hombres que miran el AUTOMOBILE ADVERTISING I22 clima, habían sido un factor mayor en el éxito de Studebaker. Así que decidí construir sobre ellos. El resultado fue una campaña con la que todos están familiarizados. Citamos esas ventas que se multiplicaban. Declaramos los activos y las instalaciones que incorporaban.

Mostramos con cifras reales cómo la producción en cantidad reducía costos. Contamos el costo de ciertas características comparadas con características usadas por otros. Dimos cifras reales, y mostramos cómo podíamos permitirnos esos lujos produciendo 150,000 coches por año. Eso resultó una nota nueva, y hoy una nota definitiva, en la publicidad de automóviles. La lección en esto es la lección en todo el arte de vender.

Uno debe saber en qué piensan los compradores y qué están llegando a querer. Uno debe conocer las tendencias para ser un líder en una tendencia ganadora. La publicidad para muchos es mera escritura de anuncios. El lenguaje y el estilo se consideran importantes. No lo son. Si la escritura fina es efectiva de alguna manera es un detrimento. Sugiere un esfuerzo por vender. Y cada esfuerzo por vender crea una resistencia correspondiente.

El arte de vender en impresión es exactamente lo mismo que el arte de vender en persona. El estilo es un hándicap. Cualquier cosa que quite atención del tema reduce la impresión. Uno puede decir: ""Ese es un anuncio hermoso. Las imágenes son perfectas, la presentación es maravillosa.'' Pero esa misma idea prohíbe que uno sea influido por el anuncio. Indica falta de autenticidad. Sugiere un esfuerzo por vender.

Y todos estamos en guardia cuando alguien,aparentemente, | intenta quitarnos el dinero. La única forma de vender es de alguna manera parecer ofrecer un super-servicio. Puede ofrecerse de una forma cruda. La mayoría de los éxitos publicitarios se han logrado de formas crudas. Tocaron una cuerda humana de una forma humana. Parecían ofrecer un servicio deseado. Por eso tanta "'publicidad fina'' no trae resultados.

La gente desconfía de ella. Y por qué tantos éxitos se hacen de formas que parecen crudas. Los hacen supersalesmen que se olvidan de sí mismos.

11Publicidad de neumáticos

T También me tocó ser pionero en la publicidad de neumáticos. Los neumáticos se habían anunciado algo desde los días de la bicicleta, pero con apenas más que un nombre. The GoodyearCompany había sido cliente de nuestra agencia durante muchos años. Creo que su gasto nunca superó los $40,000 por año. Nadie sospechaba que los neumáticos pudieran popularizarse. Un día se nos ocurrió que podíamos aumentar nuestro negocio de publicidad aumentando las cuentas en nuestros libros.

A partir de entonces eso se convirtió en nuestro principio dominante. Siguiendo esas líneas crecimos hasta ser una de las agencias más grandes del mundo. Las comisiones a los agentes de publicidad las pagan los editores. No por cambiar cuentas de una agencia a otra, sino por aumentar el volumen de publicidad. Debemos ganar nuestro pago. Una forma es buscando y desarrollando nuevas oportunidades de publicidad. Otra es haciendo posible que los anunciantes existentes multipliquen los gastos.

Rara vez he tomado una cuenta de otro agente de publicidad. Nunca he intentado hacerlo, salvo donde una gran oportunidad se estaba arruinando por métodos equivocados. Casi todas mis grandes cuentas han sido de mi propia creación. A veces he empezado con sumas pequeñas, y he hecho que la publicidad crezca a partir de las ganancias. Tales desarrollos forman las verdaderas satisfacciones de la publicidad. La gente de Goodyear, después de mucha persuasión, fue inducida a aumentar su gasto.

Para la primera temporada nos dieron $200,000. Les pareció una cantidad imprudente. Entonces estaban siendo pioneros en lo que llamaban el neumático straight-side. Había oído hablar de él, pero no sabía qué era. Ads. sobre él habían llegado frecuentemente a mi escritorio. Estaba interesado tanto en neumáticos como en publicidad, pero nunca me impresionó lo suficiente para aprender qué significaba straight-side. Les pregunté al respecto y me mostraron la diferencia entre neumáticos straight-side y clincher.

Pregunté la razón de esa diferencia. Me dijeron que el straight-side no haría rim-cut. Y ese tipo de construcción tenía, tamaño por tamaño, 10 per cent mayor capacidad de aire. "Entonces por qué,'' pregunté, "'no enfatizas esos resultados? Los resultados son lo que los hombres buscan. No les importa cómo los consigues." Esa fue una idea nueva para ellos. Eran fabricantes, interesados principalmente en un tipo de construcción.

Al interesarse por los detalles de fabricación, naturalmente se los contaban al público. Ahí radica la razón principal por la que ningún fabricante debería jamás dirigir su propia publicidad. Pocos lo intentan ahora. El anunciante está demasiado cerca de su fábrica. Sus propios intereses tienden a cegarlo ante TIRE ADVERTISING I2§ los intereses de sus clientes. No logra apreciar el lado del consumidor's. Habla de las cosas de las que se enorgullece, sus métodos y procesos, el tamaño de su planta, la antigüedad de su negocio, etc.

El advertisingman debe estudiar al consumidor y decir lo que quiere saber. Yo acuñé el nombre ''No-Rim-Cut Tires." En cada anuncio pusimos el encabezado, ''No-Rim-Cut Tires, 10% Oversize." Los resultados fueron inmediatos y enormes. Las ventas crecieron a saltos y brincos. Los neumáticos Goodyear pronto ocuparon el lugar líder en tiredom. Otro resultado fue forzar a todos los rivales a este tipo de neumático. En dos o tres años llegó el momento en que Goodyear, en ese punto, no podía reclamar ventaja.

Así que gradualmente redujimos el nombre No-Rim-Cut y destacamos el nombre Goodyear. Para entonces, sin embargo, teníamos otro punto de conversación aún más impresionante. Ese fue el crecimiento sensacional en la demanda. Lo destacamos en imágenes y en tipo, hasta que parecía que todo el mundo del motor se estaba volviendo a los neumáticos Goodyear. Eso es en la mayoría de las líneas un gran argumento de venta. La gente sigue a las multitudes. Les cuesta en la mayoría de las cosas analizar razones y valor, así que aceptan el veredicto de la mayoría.

Hicimos otra cosa allí a través de un nombre. Llamamos a la banda antideslizante All-Weather. Calculamos qué afirmación podría contar más e hicimos que el nombre la implicara. Así el nombre contaba nuestra historia principal. Formaba un anuncio en sí mismo. Nuestro propósito principal entonces era inducir a los motoristas a usar este tipo de neumático en todas las ruedas en todos los climas. Eso se ha convertido desde entonces en la costumbre, en gran parte a través de esa influencia.

Hay una gran ventaja en un nombre que cuenta una historia. El nombre suele desplegarse. Así el nombre correcto puede formar un anuncio razonablemente completo que todos los que corren pueden leer. Acuñar el nombre correcto es a menudo el paso principal en la buena publicidad. Sin duda tales nombres a menudo duplican los resultados de los gastos. Considera el valor de tales nombres como May-Breath, Dyanshine, 3-in-One Oil, Palmolive Soap,etc.

Otro problema que tuvimos que resolver fue conseguir que los distribuidores llevaran stocks de neumáticos. Pocos de ellos lo hacían en aquellos días. Compraban de las sucursales de Goodyear a medida que vendían. Preparamos una gran campaña en periódicos y ofrecimos nombrar en cada anuncio a todos los distribuidores que stockeaban. El requisito mínimo era un stock de $250. En unos pocos meses inducimos a unos 30,000 distribuidores a stockear neumáticos Goodyear sobre esa base.

Y esa campaña hizo mucho para cambiar toda la complexión del negocio de los neumáticos. Este nombramiento de distribuidores en la publicidad local es un incentivo casi irresistible para stockear. Pocos planes son más efectivos. A ningún distribuidor le gusta ver a sus rivales nombrados en una gran campaña y su propio nombre omitido. Cuantos más se unen al plan el TIRE ADVERTISING 127 más fácil es conseguir a otros. A menudo he asegurado en nuevos productos una distribución casi universal de esta manera.

La campaña de Goodyear fue uno de mis mayores éxitos. Colocó los neumáticos Goodyear a la cabeza. Nunca he enfrentado situaciones cambiantes de maneras más efectivas. La publicidad creció de $40,000 a casi $2,000,000 al año. Aun así la perdí. Se desarrolló un deseo de publicidad institucional que nunca pude aprobar. Es natural. El gran éxito trae a la mayoría de los hombres un deseo de jactarse un poco.

Pero jactarse es lo último que la gente quiere oír. A los hombres les gusta mostrar sus plantas, contar cómo crecieron y predicar un poco sobre métodos y políticas. Eso puede ser satisfactorio, pero no es arte de vender. Ningún hombre en publicidad, o en cualquier otra cosa, puede permitirse ofender sus propios principios. En el momento en que se compromete por dinero se pierde. No como un éxito, quizás, sino como un artista.

Como un hombre que contribuye a su profesión o vocación y la lleva a niveles más altos. Ahí radica la causa de la mayoría de los conflictos en publicidad. El lego paga las cuentas. Naturalmente asume el derecho a dictar. No es propenso a ejercer ese derecho en las primeras etapas. El esquema es demasiado nuevo para él. Pero llega un momento en que siente que también es un experto en publicidad. Es curioso cómo todos deseamos sobresalir en algo fuera de nuestra provincia. Eso lleva a muchos hombres por mal camino.

Los hombres ganan dinero en un negocio y lo pierden en muchos otros. Parecen sentir que un éxito los convierte en superbusiness men. Estos hombres no se atreverían a dictar a un cirujano. O decirle a un abogado cómo ganar un cierto caso. O a un artista cómo pintar un cuadro. Reconocen el conocimiento técnico en vocaciones como esas. Pero no en publicidad, que les parece tan simple, porque apunta a gente simple.

No se dan cuenta de que ninguna vida es lo suficientemente larga para aprender mucho más que los rudimentos. Más tarde anuncié neumáticos Miller. La situación había cambiado por completo. Los compradores en general habían llegado a considerar los buenos neumáticos como más o menos iguales. Era necesario trastocar esa impresión y asegurar una preferencia de alguna manera. Los neumáticos Miller se usaban en gran medida en líneas de autobuses en la costa del Pacífico. Conseguí los datos y los registros.

Las cifras sobre autobuses que usaban neumáticos Miller eran impresionantes. Los récords de millaje eran sorprendentes. La tendencia hacia Millers en usos comerciales era significativa. Hice de esos hechos la nota clave de mi campaña. El comprador ordinario de neumáticos no hace comparaciones. Rara vez lleva la cuenta del millaje de los neumáticos. Cuando lo hace, no se hace de una manera científica. Pero sabe que los grandes usuarios de neumáticos no adoptan una cierta marca por adivinanza.

Jugué con ese conocimiento. Declaré en cifras exactas los resultados de las comparaciones. TIRE ADVERTISING Retraté la tendencia hacia Millers en usos comerciales donde los hombres sabían con exactitud lo que hacían. Conté de las pruebas hechas en la fábrica Miller, donde grandes máquinas desgastaban todo tipo de neumáticos bajo condiciones reales de carretera. Cómo se estudiaban los neumáticos que mostraban la menor ventaja sobre Millers.

Creé la impresión, y una impresión correcta, de que la gente de Miller estaba haciendo todo lo posible para asegurar el máximo kilometraje de los neumáticos. Esa fue una campaña corta pero exitosa. Nuestra diferencia allí, como en muchas líneas, estaba entre distribuidores y consumidores. Mi idea es que no podemos permitirnos vender nada dos veces. No podemos gastar grandes sumas en gastos y concesiones al vender nuestros productos a los distribuidores.

Luego gastar otras grandes sumas en vender por el distribuidor. La carga es demasiado grande sobre el consumidor. Debemos elegir. Si una línea se puede vender interesando a los distribuidores, deja que el distribuidor venda. Pero si vamos a vender nuestros productos por él, no podemos pagarle más que la ganancia de un mero distribuidor. Las mayores calamidades en la publicidad vienen de duplicar el gasto de venta. El anunciante gana al consumidor, y eso es gasto suficiente.

Luego da sus ganancias a mayoristas y distribuidores en un esfuerzo por interesarlos. Da productos gratis y otros incentivos costosos, y no obtiene nada en absoluto. Los distribuidores y mayoristas suministran la demanda. Se convierten en meros tomadores de pedidos. Hay una de las mayores preguntas en el merchandising. Una línea no anunciada sin demanda del consumidor debe depender de los distribuidores. Y ellos exigen un gran peaje.

Pero por grande que lo hagas, alguien más ofertará más alto. El margen pronto se reduce a la insignificancia. Si eres un anunciante, creando demanda del consumidor, debes ignorar hasta cierto punto estos factores intermediarios. Trátalos con justicia, pero no les pagues por lo que no pueden hacer. El mayorista te cobrará, si se lo permites, su gasto de competencia. El distribuidor comparará tus ganancias asignadas con las ganancias de las líneas que él posee.

No calculan que en un caso tú haces la venta; en el otro ellos lo hacen todo. La mayoría de las líneas que he anunciado nunca han empleado a un vendedor. Toda la idea ha sido ganar a los consumidores y dejar que ellos vendan a los distribuidores y a los mayoristas. Los que han intentado vender a los consumidores, luego a los distribuidores y mayoristas, han alcanzado un gasto prohibitivo. Uno debe elegir. Los márgenes en la venta no son suficientes para acomodar ambos factores.

12Historia temprana de Palmolive

E Organicé en nuestra agencia un ''advisory board'' sobre el cual presidí. Anunciamos que cualquiera podía traer allí problemas de publicidad, en persona o por carta, y recibir sin obligación el consejo de los mejores hombres de nuestra agencia. Unos dieciséis hombres capaces de publicidad se sentaron alrededor de la mesa. Ofrecieron una Oportunidad atractiva a los anunciantes, existentes o prospectivos. Algunos cientos de hombres con perspectivas dudosas vinieron allí y aconsejamos a diecinueve de cada veinte de ellos no proceder.

Los hombres que dudaron eran grandes anunciantes que tenían más en juego. Eso es generalmente así en esta línea. Nuestro objeto en estas reuniones era fomentar la buena publicidad, advertir a los hombres contra los errores, y tratar de descubrir en la masa de sugerencias algunas joyas de oportunidades publicitarias. Bajo la misma política publicamos numerosos libros ofreciendo consejos basados en nuestras muchas experiencias.

Sentimos que nuestros propios intereses dependían de la prosperidad de la publicidad en su conjunto. Los errores y los desastres dañan la publicidad. Un éxito llamativo puede alentar muchas iniciativas. Sin duda nuestra política útil y desinteresada fue un gran factor en el crecimiento de la publicidad durante los últimos veinte años. Una mañana apareció en nuestra reunión Mr. B. J. Johnson de la B. J. Johnson SoapCo. of Milwaukee.

Con él vino Mr. Charles Pearce, sales manager recién nombrado que buscaba una forma de triunfar. Vinieron a discutir Galvanic Soap, un jabón para la ropa. Tras la debida consideración les aconsejamos no entrar en ese campo publicitario. Es demasiado difícil, demasiado disputado para ofrecer aliento a un nuevo anunciante. Con los hechos que citamos los dueños pronto llegaron a estar de acuerdo con nosotros. Entonces preguntamos si tenían algo más.

Dijeron que tenían un jabón de tocador llamado Palmolive, hecho con aceites de palma y oliva. Tenía una distribución escasa; no lo habían considerado como una posibilidad publicitaria. En ese momento los hombres alrededor de la mesa solo reconocían débilmente la fuerza del atractivo de la belleza. Estábamos destinados a desarrollar más tarde en esa línea algunos de los mayores éxitos publicitarios. No hay atractivo más fuerte para las mujeres.

Un hombre sugirió que Cleopatra usaba aceites de palma y oliva. Otro nos recordó que las bellezas romanas hacían lo mismo. Gradualmente llegamos a reconocer el germen de una oportunidad publicitaria, y pedimos a los fabricantes de jabón que nos dejaran hacer un experimento. sugirió una prueba en Grand Rapids, Michigan, y estimamos que se podía hacer por unos EARLY HISTORY OF PALMOLIVE $1,000. Pero eso era demasiado dinero para arriesgar en una empresa tan incierta, así que nos vimos forzados a ceder en Benton Harbor, Michigan, donde el costo era $700.

En esa pequeña ciudad aparecieron los primeros ads. sobre Palmolive Soap. Elaboramos un plan de introducción que he usado en muchas de mis mejores campañas. Originé ese plan, hasta donde sé, y ha sido uno de los principales factores en mi éxito. Publicamos dos o tres ads. contando la historia de Palmolive Soap, destacando el atractivo de la belleza. Encima de los ads. en un recuadro anunciamos que en unos días compraríamos una pastilla de Palmolive para cada mujer que lo solicitara.

Esa oferta multiplicó a los lectores de nuestros ads. Cuando ofreces comprar algo para una mujer, ella quiere saber sobre ello. Así interesamos a la mayoría de las lectoras en nuestro jabón para la complexión. Cuando sentimos que habíamos creado un deseo suficiente por él salimos con un anuncio de página con un cupón válido en cualquier tienda por una pastilla de diez centavos. El cupón autorizaba al comerciante a entregar una pastilla al portador y cobrarnos diez centavos por ella.

Este plan tiene muchas ventajas sobre una oferta "'free'' . Es mucho más impresionante, por un lado. Hay una diferencia considerable en el efecto psicológico cuando ofreces comprar un artículo para que una mujer lo pruebe, y pagas al comerciante su precio por él, en comparación con ofrecer ese artículo gratis a todos. La oferta ""free'' abarata el producto. Hay cierta resistencia cuando pedimos a la gente que después pague por un producto que les llegó primero como un regalo.

Pero cuando nosotros mismos compramos el artículo, igual que lo hace el consumidor, mostramos una confianza suprema en la creencia de que el artículo va a agradar. "We Will Buy"' es un titular mucho mejor que ''ro-Cent Cake Free."' Entonces el método de compra obliga a los distribuidores a tener en stock el producto que ofreces. No se necesitan vendedores. Simplemente envía por correo una prueba del anuncio con cupón a los distribuidores. Señala el hecho de que prácticamente todos los hogares lo van a recibir.

También que el cupón vale tanto como un dime. Las mujeres no lo van a tirar. Si un distribuidor no lo canjea otro distribuidor lo hará. Con este plan ganamos distribución universal de inmediato a un costo moderado. Eso es, por supuesto, lo primero esencial en la publicidad. Publica en cualquier comunidad unos cuantos anuncios anunciando la oferta de compra y te aseguras de una lectura bastante general de tu propuesta. Luego cuando aparece el anuncio de página con el cupón, todos los que están interesados en tu producto lo van a presentar.

Así en dos semanas ganamos un entendimiento general de nuestro producto y usuarios a miles. Nunca he encontrado que valiera la pena dar ni una muestra ni un paquete de tamaño completo a gente que no lo pide. Debemos despertar interés en nuestro producto antes de que tenga valor para nadie. Considero que el muestreo promiscuo es un plan muy malo de verdad. Los productos repartidos sin pedirlos o tirados en el umbral de la puerta pierden respeto.

Es diferente cuando tú EARLY HISTORY OF PALMOLIVE obligas a la gente a hacer un esfuerzo o cuando compras el producto al precio de venta al por menor a petición. Tal fue el plan que usamos en Benton Harbor en los anuncios iniciales de Palmolive. El costo, incluyendo el canje de cupones, fue de $700, creo. Como resultado varios miles de mujeres empezaron con este jabón con pleno conocimiento de sus cualidades y propósito.

Luego esperamos para ver el efecto. ¿Qué harían los usuarios cuando probaran el jabón? La respuesta a esa pregunta es el factor más vital en la publicidad. Ahora llego a algunas cifras que pueden no ser exactas. Esta campaña se inició en 1911. Mi memoria puede estar un poco, pero no seriamente, equivocada. Las ventas repetidas en Benton Harbor pagaron la publicidad antes de que vencieran las facturas. Supimos entonces que habíamos tocado una cuerda sensible.

Supimos que teníamos un ganador. Probamos los mismos anuncios de prueba en numerosas otras ciudades, siempre con resultados similares. Creo que gastaron unos $50,000 en publicidad local para probar que nuestro atractivo era efectivo. Siempre la publicidad se pagó a sí misma a medida que avanzábamos. Luego entramos en revistas y ganamos distribución y venta nacional de maneras que describiré. Déjame hacer una pausa para algunos comentarios.

En los relatos que recito en esta historia no hay deseo de enfatizar demasiado ninguna parte que yo desempeñé. Nuestra agencia era una organización de hombres experimentados que trabajaban juntos. El jefe de la agencia a menudo decía que nunca tuvimos éxito para nadie que no hubiera podido tener éxito sin nosotros. No estoy de acuerdo con él. En la mayoría de nuestros éxitos fuimos nosotros los que descubrimos y desarrollamos las oportunidades publicitarias.

Eso fue naturalmente así porque ese era nuestro negocio. El plan, la teoría y la estrategia de la publicidad fueron todas nuestras creaciones. Pero una necesidad era un producto aceptable. Eso dependía de los fabricantes. Otra necesidad era una buena gestión de negocios. Considero el éxito de Palmolive como particularmente debido a eso después de que se descubrió la ruta. El factor principal fue Charles Pearce que vino a nosotros esa fatídica mañana en IgItI.

El propósito de esta biografía de negocios no es reclamar crédito personal. Es señalar a quienes me siguen ciertos principios que descubrí con duro trabajo. No deseo minimizar la parte de ninguna otra person's ni herir el orgullo de anybody's. Ningún negocio es creado por un hombre. Después de esas pruebas en periódicos locales sobre Palmolive se decidió alcanzar la distribución nacional rápidamente. Allí seguimos las mismas líneas que en nuestros esfuerzos locales.

Contratamos una página en el Saturday EveningPot y Ladies' Home Journal. Allí insertamos un cupón válido en cualquier tienda de drogas del país por un pastel de diez centavos de Palmolive. Enviamos pruebas anticipadas de esa página a droguistas en todas partes, dando cifras sobre la circulación por localidades, y señalando que el cupón EARLY HISTORY OF PALMOLIVE era tan bueno como un dime para la mujer y el droguista.

Como resultado recibimos pedidos de todas partes por un jabón que los comerciantes nunca habían visto. Según recuerdo, esos pedidos anticipados excedieron $100,000. Los jobbers estaban bien abastecidos, en consignación, creo, para que los comerciantes pudieran obtener nuevos suministros rápidamente. Cuando salieron los anuncios la demanda de cupones fue tremenda. Después de unos días decenas de miles de mujeres usaban Palmolive Soap, buscando las virtudes descritas en nuestra publicidad.

Y las tiendas de drogas del país, casi hasta la última, lo suministraban. Los resultados en ventas repetidas fueron incluso mejores que en nuestros atractivos locales. Tales fueron las formas en que se estableció Palmolive Soap, en lo que respecta a la publicidad. Ahora las ventas llegan a muchos millones anuales. Palmolive es el jabón de tocador líder del mundo. El gasto anual en publicidad llega a cifras enormes.

Fabricantes, agentes de publicidad y editores han ganado fortunas en la evolución de esta prueba de $700. Algunas lecciones que me gustaría sacar son estas: La naturaleza humana en todo nuestro país es más o menos igual. El atractivo que ganó en Benton Harbor ganó de costa a costa. Uno no necesita vender un producto dos veces. Uno puede permitirse bastante vender tanto a comerciantes como a consumidores. Si vendes al consumidor el comerciante suministrará la demanda.

Eso es más importante hoy que en los viejos días. Tanto la venta personal como la publicidad son más costosas de lo que eran. El volumen rápido es más rentable que el volumen desarrollado lentamente. Cuando uno prueba que un plan es correcto y seguro el gran objetivo es el desarrollo rápido. Alcanza el máximo tan pronto como puedas. Las cosas simples, fácilmente entendidas, que tocan la cuerda popular, son los atractivos que triunfan con las masas.

A menudo suenan al intelectual como extractos de Mother Goose. Dutch Cleanser persigue la suciedad, Ivory Soap flota, Gold Dust Twins hacen tu trabajo, Children Cry for Castoria, Keep Your Schoolgirl Complexion, esas cosas ganan a los nueve décimos. Una vez conocí a un hombre que anunciaba libros de negocios. Eran instructivos, basados en experiencia excepcional, libros que cualquier hombre de negocios debería leer.

Pero el editor no pudo venderlos con ganancia. Consultó a un experto en publicidad de nuestra oficina. Casi todo lo que hizo el experto fue sugerir el anuncio, ""Tu nombre se imprimirá en dorado en cada libro.' Podríamos decir naturalmente que tal anuncio a un hombre de negocios no resultaría importante. Pero hizo de ese conjunto de libros un éxito. Les dio a los libros cierta distinción, cierta personalidad que ganó, más allá de todos los argumentos lógicos.

Una compañía de seguros de vida solicita negocios por correo a hombres considerados sabios. Los argumentos habituales moverían a pocos hombres a la acción. Pero esta compañía EARLY HISTORY OF PALMOLIVE afirma que un libro de memorandos cubierto de cuero con su nombre en dorado espera su aceptación. Simplemente diles dónde enviarlo. Al mismo tiempo diles la fecha de tu nacimiento, etc., hechos sobre los cuales presentar una proposición de seguro.

Esta oferta, creo, va solo a hombres de negocios. Hombres que se supone están absortos en problemas de grandes negocios. Pero obtiene una respuesta de un porcentaje muy grande. A esos hombres de negocios no les gusta pensar que algún librito que les pertenece, quizás un libro de diez centavos, se está pasando por alto. Así es la naturaleza humana. Ahora de vuelta a la Palmolive Company. El éxito de Palmolive Soap llevó a esta buena gente a muchas aventuras publicitarias.

La mayoría de ellas fueron fiascos, como con la mayoría de tales empresas. Ni ellos ni nosotros teníamos la magia para hacer las cosas imposibles. Una fue Palmolive Shampoo. No tenían en eso afirmaciones únicas. Era simplemente un buen champú. El atractivo presentado era, "'Compra mi marca en lugar de la del otro tipo,'' y tales atractivos nunca llegan lejos. En una isla cerca de Japón crece un aceite famoso por hacer crecer el cabello.

Tengo ante mí fotografías de mujeres japonesas de pie sobre sillas con su cabello flotando en el suelo. Todo el suministro del aceite había sido contratado por años por fabricantes franceses de tónicos para el cabello. Los contratos habían expirado. Insté a la gente de Palmolive a asegurar ese aceite y argumento, pero el costo era alto. No sé qué se ha hecho en Palmolive Shampoo por métodos de comercialización. Pero he tenido mucha experiencia con otros champús.

Y sé que nadie: en un campo muy competido ha tenido nunca éxito sin algunas afirmaciones excepcionales. Por el otro lado déjame recitar la experiencia con Palmolive Shaving Cream. Esa fue una adaptación lógica de la fama de Palmolive Soap. Pero ciertos hechos tenían que considerarse. Prácticamente todos los usuarios de crema de afeitar estaban apegados a ciertas marcas. Quizás la mayoría de ellos había usado esas marcas durante años, y les gustaban.

Nuestro problema era ganar usuarios de una marca a otra. Difícilmente se puede reclamar en un jabón de afeitar efectos excepcionales. Eso no es lógico. Algunos de los mayores fabricantes de jabón del país han estudiado jabones de afeitar durante años. Pero nunca han declarado en términos exactos sus logros. Envié a algunos investigadores a entrevistar a hombres por cientos. Les pregunté qué deseaban más en una crema de afeitar.

Luego llevé esas respuestas a Milwaukee, entonces el hogar de Palmolive, y se las presenté a V. C. Cassidy, químico jefe. Dije: 'Estos son los factores que los hombres quieren. Pueden obtenerlos en otras cremas de afeitar, pero nadie se los ha dicho todavía. Dame datos reales sobre estos resultados aplicados a Palmolive Shaving Cream."' Los hombres querían espuma abundante. Cassidy demostró EARLY HISTORY OF PALMOLIVE I4I que Palmolive Shaving Cream se multiplicaba en espuma 250 veces.

Los hombres querían acción rápida. Los químicos de Palmolive demostraron mediante pruebas que en un minuto la barba absorbía el 15 por ciento de agua, y eso hacía que los pelos fueran como cera para cortar. Los hombres querían espuma duradera. Los químicos demostraron que Palmolive Shaving Cream mantenía su plenitud cremosa durante diez minutos en la cara. Los aceites de palma y oliva se aceptaban como loción. Pero le pregunté al Sr. Cassidy si había algo más que el hombre ordinario no se daba cuenta sobre la crema de afeitar.

Dijo que el mayor factor no era reconocido. La razón por la que los hombres no podían usar en el afeitado un jabón de tocador ordinario. Ese es el hecho de que las burbujas no son fuertes y duraderas. Deben encajarse entre los pelos y mantenerlos erguidos, como el trigo preparado para la siega. Así que reclamamos para Palmolive Shaving Cream, y con razón, burbujas que cumplen los requisitos. Probablemente otras cremas de afeitar podrían cumplir las mismas especificaciones.

No tengo idea de que un hombre sobresalga mucho sobre algunos otros en esta línea. Pero fuimos los primeros en dar cifras sobre resultados. Y una cifra real cuenta más que incontables lugares comunes. Me dicen que en dieciocho meses Palmolive Shaving Cream dominó el campo que entró. Si es así, fue porque sustituimos cifras reales por afirmaciones atmosféricas. Cualquiera que lea esto, interesado en la publicidad real, debería captar los puntos que introduzco.

You Jo. No puedo entrar en un campo bien ocupado con el simple atractivo,''compra mi marca."' Ese es un atractivo egoísta, repugnante para todos. Uno debe ofrecer un servicio excepcional para inducir a la gente a cambiar de sus marcas favoritas a la tuya. El anunciante habitual no ofrece ese servicio excepcional. No se puede esperar. Pero dar cifras exactas sobre ese servicio que otros no suministran puede establecer una gran ventaja.

Toma el ejemplo de las lámparas Mazda, o las lámparas de tungsteno en general. La afirmación de que dan más luz que las lámparas de carbono causa poca impresión. Todo el mundo espera que un vendedor reclame ventaja sobre otros. Pero cuando dices que las lámparas de tungsteno multiplican la eficiencia tres veces, eso es algo para que todos lo consideren. Detrás de todo lo cual yace el principio de la venta personal.

Toda la publicidad debería basarse en eso. Encontrar a una mujer en su puerta es muy parecido a encontrarla junto a su lámpara de la noche. Se aplican los mismos principios de la técnica de ventas. Y la publicidad es la técnica de ventas en impresión.

13Puffed Grains and Quaker Oats

C) NE de mis mayores éxitos surgió a través de la publicidad de Puffed Wheat y Puffed Rice. Y surgió de esta manera. Mr. H. P. Crowell, el presidente de The Quaker Oats Company, era amigo de un antiguo asociado mío. Ese asociado instó a Mr. Crowell a saber qué podía yo hacer para ayudarlo. Así que un día Mr. _ Crowell me llamó a su oficina y dijo algo como esto: "Tenemos nuestras conexiones de publicidad establecidas desde hace mucho, y son satisfactorias.

Pero tenemos muchas líneas no anunciadas. Si puedes encontrar una que ofrezca oportunidad, experimentaremos contigo. Gastaremos $50,000 o más para probar tus ideas." Revisé la línea, y encontré dos productos atractivos. Uno se llamaba Puffed Rice; el otro se llamaba Wheat Berries. El Rice se vendía a ro cents entonces, y el Wheat se anunciaba a 7 cents. Las ventas habían estado declinando.

Los fabricantes estaban convencidos de que los productos no podían tener éxito. Seleccioné esos productos por sus atractivos únicos. Les pedí que cambiaran el nombre de Wheat Berries a Puffed Wheat, para que pudiéramos anunciar los dos puffed grains juntos. Les pedí que cambiaran los precios, de modo que Puffed Rice se vendiera a 15 cents y Puffed Wheat a 10 cents. Esto añadió un promedio de $1.25 por caja a su precio de facturación.

Ese extra nos dio una asignación para publicidad. Estaba seguro de que ese precio extra no reduciría la venta, en vista de nuestros esfuerzos publicitarios. Y nos dio un fondo para desarrollar nuevos usuarios. Fui a las plantas donde se hacían estos puffed grains. Professor A. P. Anderson, el inventor de los puffed grains, me acompañó. Durante las noches en el tren y los días en las fábricas estudiamos las posibilidades.

Aprendí la razón del puffing. Explosaba cada célula de alimento. Probé que multiplicaba los granos a ocho veces el tamaño normal. Hacía que cada átomo estuviera disponible como alimento. Observé el proceso, donde los granos se disparaban desde cañones. Y acuñé la frase,''Foods shot from guns." Esa idea despertó ridículo. Uno de los mayores anunciantes de alimentos del país escribió un artículo sobre ello.

Dijo que de todas las locuras surgidas en la publicidad de alimentos esta ciertamente era la peor. La idea de atraer a las mujeres con un ''Food shot from guns'' era la teoría de un imbécil. Pero esa teoría resultó atractiva. Despertó curiosidad. Y ese es uno de los mayores incentivos que conocemos al tratar con la naturaleza humana. Las teorías detrás de esta campaña de puffed-grain son dignas de profunda consideración.

Se demostró como la campaña más exitosa jamás realizada en cereales de PUFFED GRAINS AND QUAKER OATS. Hicieron de Puffed Wheat y Puffed Rice los mayores generadores de dinero en el campo de los alimentos para el desayuno. Primero, establecí una personalidad, Professor A. P. Anderson. Siempre he hecho eso donde sea posible. Las personalidades atraen, mientras que las corporaciones sin alma no. Haz famoso a un hombre y haces famosa su creación.

A todos nos encanta estudiar a los hombres y sus logros. Luego en cada anuncio. Imaginé estos granos ocho veces el tamaño normal. Hice que la gente quisiera verlos. Conté la razón del hinchado. En cada grano creamos 125,000,000 explosiones de vapor, una por cada célula de alimento. Así todos los elementos se adaptaron para digerir. Combiné cada incentivo, cada atractivo que estos productos alimenticios ofrecían.

Los granos hinchados se habían anunciado durante años, y con creciente decepción. Anunciados como uno de innumerables alimentos de cereal. Nada se citaba para darles interés o distinción particular. Los nuevos métodos los hicieron únicos. Despertaron curiosidad. Nadie podía leer un anuncio de granos hinchados sin desear ver esos granos. Y la prueba ganó usuarios constantes. Pero cometimos y corregimos numerosos errores.

Gastamos grandes sumas en publicidad de periódicos, que en esa línea no podía pagar. Los periódicos llegan a toda la gente. Esta línea de comida cara atraía solo a las clases. Nueve de cada diez a quienes llegamos por periódicos no podían permitirse los granos hinchados. Así que finalmente demostramos que la publicidad en revistas era nuestra única posibilidad. Luego distribuimos millones de muestras promiscuamente. Las muestras mismas no ganaron muchos usuarios.

Tuvimos que primero establecer un interés, un respeto. Así que dejamos de dar muestras a gente desinteresada. Luego publicamos anuncios en decenas de millones de revistas, cada uno con un cupón válido en cualquier tienda de comestibles por un paquete de Puffed Wheat o Puffed Rice. La gente primero leyó nuestra historia. Si recortaban el cupón, era porque nuestra historia los había interesado. Esa gente dio la bienvenida al paquete, y encontraron lo que buscaban en él.

Eso es así en todo muestreo. Nunca paga lanzar muestras en el umbral. Son como huérfanos. Da muestras solo a gente que toma alguna acción para adquirirlas debido a un interés creado. Dale al producto una atmósfera. De lo contrario nunca hará una impresión duradera. Otra cosa que aprendimos fue esta: Publicamos decenas de millones de anuncios que ofrecían Puffed Wheat gratis a cualquiera que comprara Puffed Rice.

La oferta fue ineficaz, como lo son todas esas ofertas. Significaba simplemente una reducción de precio. Es igual de difícil vender a mitad de precio que a precio completo a gente no convertida. Todos nuestros millones de anuncios en esas líneas nos trajeron pocos usuarios nuevos. Así lo encuentran siempre los anunciantes. Un cupón bueno por la mitad del precio es un pequeño incentivo. Un cupón que PUFFED GRAINS AND QUAKER OATS requiere diez centavos por una muestra atrae a un pequeño porcentaje.

Recuerda que tú eres el vendedor. Estás tratando de ganar clientes. Entonces haz que una prueba sea fácil para la gente a la que interesas. Don't les pidas que paguen por tus esfuerzos para venderles. La economía en este punto multiplica el costo de vender. Las consultas por muestras gratis pueden costar 25 centavos cada una. Pide 10 centavos por la muestra, y las consultas pueden costarte $1.25 o más. Para ganar esos 10 centavos puedes estar perdiendo un dólar.

Y puedes empezar solo con una quinta parte de los usuarios por el dinero que gastas. Esa es una de las mayores locuras en la publicidad. Mi éxito con puffedgrains llevó a la Quaker Oats Company a pedirme que estudiara sus otras propuestas. La principal era Quaker Oats. Ahí cometí uno de los mayores errores de mi vida. Calculé que The Quaker Oats Company controlaba un gran porcentaje del negocio de la avena.

Si pudiéramos aumentar el consumo de avena, cosecharíamos la mayor parte de los beneficios. Así que planifiqué mi primera campaña en esas líneas. No describiré los métodos. Fueron de gran alcance y efectivos, hasta donde podían llegar. Empleé a cientos de hombres para reunir datos para mí, pero estaba equivocado. El consumo de avena se ha considerado importante durante siglos. Todo el mundo conoce el valor de la avena.

Los que no la emplean tienen una razón difícil de superar. Llevé a cabo una campaña educativa en una línea nueva y atractiva. Pero no valió la pena. Descubrimos que convertir a nuevos usuarios era una propuesta muy cara. Ningún nuevo usuario nos pagaría en su vida el costo de su conversión. Eso es así en muchas líneas. Por ejemplo, convertir a la gente al cepillo de dientes para asegurar nuevos usuarios de pasta de dientes. Los nuevos conversos, calculo, cuestan al menos $25.

Ningún fabricante de pasta de dientes podría recuperar ese costo en décadas. Los nuevos hábitos se crean por la educación general. Se crean en gran medida por escritores que ocupan espacio gratis. Nunca he conocido una línea donde los anunciantes individuales pudieran cambiar hábitos de forma rentable. Si eso no se puede hacer a gran escala, ciertamente no se puede hacer a pequeña escala. Cada línea, cada palabra, dirigida a ese fin es un desperdicio.

Nadie puede cambiar hábitos de forma rentable en impresión pagada. El anunciante entra cuando esos hábitos ya están cambiados. Dice; ''Aquí está el método correcto."' Muchos millones de dólares se han desperdiciado por anunciantes que no reconocen ese hecho. Apuntan a gente aún no educada para usar los productos que ofrecen. La idea es buena y altruista, pero nunca se puede hacer que pague. Toda mi publicidad posterior en Quaker Oats se dirigió a usuarios de avena.

Nunca intenté ganar nuevos usuarios. Simplemente les conté a los usuarios existentes las ventajas que ofrecíamos. Y obtuvimos grandes resultados en esas líneas. Nuestros mayores resultados llegaron durante la guerra, cuando PUFFED GRAINS AND QUAKER OATS a todos nos urgían a usar sustitutos de la carne, cuando el estudio de las calorías se convirtió en una moda. Las calorías en Quaker Oats se mostraban de forma conspicua. El costo por 1,000 calorías era aproximadamente una décima parte del costo de la carne.

Duplicamos las ventas de Quaker Oats con esa presentación de calorías. Pero siempre tuvimos en mente que el uso de la avena se retrasaba por la cocción larga. Un competidor sacó avena que se cocinaba rápido, e hizo grandes avances en nuestras ventas. Justo entonces un inventor vino a nosotros con la idea de avena precocinada. Las llamamos Two-minute Oats. Todo lo que requerían era el calentamiento. Consideramos esto una gran solución al problema de la avena.

La mayoría de nosotros queríamos adoptarlo sin pruebas. Pero yo insté a experimentos. Así que probamos Two-minute Oats en unos cuantos pueblos. Ofrecimos un paquete gratis. Luego escribimos a los usuarios y les pedimos su opinión. El veredicto fue en nuestra contra. El sabor era diferente de la avena como la conocían. Los usuarios nuevos podrían considerarlo un mejor sabor. Probablemente lo harían. Pero los usuarios habituales de avena se rebelaron ante el cambio, y los usuarios nuevos eran demasiado pocos para considerar. Así que Two-minute Oats resultó un fracaso.

Más tarde surgió la idea de avena que se cocinaba en de tres a cinco minutos. El sabor no era único. La mayoría de los directores votaron en contra porque Twominute Oats había fracasado. Pero yo les insté a hacer una prueba. Aprender lo que decían las amas de casa. La nombramos Quick Quaker Oats. Así que hicimos una prueba en unos cuantos pueblos. Ofrecimos comprar el primer paquete para probar. Les dijimos a cada usuario que no nos importaba si preferían Quaker Oats o Quick Quaker.

Todo lo que queríamos saber era su preferencia. Unos 90 por ciento de esos usuarios votaron por Quick Quaker. Y ahora Quick Quaker le da a Quaker Oats una ventaja decidida. Todo lo cual nos enseña lecciones de gran importancia. Nuestro éxito depende de agradar a la gente. Con una prueba barata podemos aprender si les agradamos o no. Podemos guiar nuestros esfuerzos en consecuencia. Two-minute Oats fracasó porque el sabor único no atrajo a la mayoría de la gente.

Pero Quick Quaker le dio a la Quaker Oats Company un nuevo asidero en el negocio de la avena. La diferencia se decidió al someter la pregunta a unas cuantas miles de amas de casa con poco gasto. Eso siempre se puede hacer. Uno siempre puede aprender lo que se quiere y lo que no se quiere, sin ningún riesgo considerable. Esa es más o menos la única forma al éxito en publicidad. Quizá una vez en cincuenta una conjetura puede ser acertada.

Pero cincuenta veces en cincuenta una prueba real te dice qué hacer y qué evitar.

14Pepsodent

HEl mayor éxito de mi carrera hasta ahora se ha logrado con Pepsodent Tooth Paste. Su promotor ha estado asociado conmigo durante twenty-two years. Hemos hecho millones juntos en empresas de publicidad. Cuando me uní a Lord & Thomas él estaba bastante desanimado. Me ofreció un gran salario para holgazanear y esperar a que él encontrara alguna oportunidad mutua. Se involucró en proyectos de irrigación en Tucson, Arizona.

Allí las noches son largas y la soledad omnipotente. Así que cultivó el conocimiento de los buscadores de salud allí, y uno de ellos había elaborado esta pasta de dientes. Cuando me la trajo intenté disuadirlo. Era una proposición técnica. No veía forma de educar a los legos en teorías técnicas de pasta de dientes. Él insistió en un precio de fifty-cent, cuando twenty-five cents había sido el precio usual para una pasta de dientes.

Pero él era persistente. Así que finalmente acordé emprender la campaña si me daba una opción de six months' sobre un bloque de acciones, lo cual hizo. Leí libro tras libro de autoridades dentales sobre la teoría en la que se basaba Pepsodent. Era una lectura árida. Pero en medio de un libro encontré una referencia a las placas de mucina en los dientes, que yo después llamé the film. Eso me dio una idea atractiva.

Decidí anunciar esta pasta de dientes como creadora de belleza. Para lidiar con esa película turbia. La idea natural respecto a una pasta de dientes es hacerla preventiva. Pero mi larga experiencia me había enseñado que las medidas preventivas no eran populares. La gente hará cualquier cosa para curar un problema, pero poco para prevenirlo. Incontables ideas publicitarias se han arruinado por no entender esa fase de la naturaleza humana.

La prevención ofrece poco atractivo a la humanidad en general. Entonces me urgieron a presentar los resultados del descuido, el lado negativo del tema. Pero había aprendido que las ideas repulsivas rara vez ganaban lectores o conversos. La gente no quiere leer sobre las penalidades. Quieren que les digan de las recompensas. 'Ríe y el mundo ríe contigo, llora y lloras solo."' La gente quiere que les digan los caminos a la felicidad y la alegría.

Este punto es importante. Cada campaña publicitaria depende de su psicología. El éxito o el fracaso se determina por el atractivo correcto o incorrecto. Muchos han tratado de asustar a la gente para que use cierta pasta de dientes. Ninguno ha tenido éxito, hasta donde sé, salvo donde apelaron a problemas ya creados. La gente piensa poco en prevenir desastres. Su principal ambición es alcanzar más éxito, más felicidad, más belleza, más alegría.

PEPSODENT Reconocí ese fundamental. Nunca me referí a desastres. Nunca retraté a los afligidos. Cada ilustración que usé mostraba gente atractiva y dientes hermosos. Pero había muchas más cosas a considerar. Algunas las había aprendido por experiencia previa, algunas tuve que aprender en esta línea. Claveamos cada anuncio por el cupón. Probamos cientos de anuncios. Semana a semana me reportaban los resultados, y con cada reporte venía el titular que empleamos.

Así aprendí gradualmente los titulares que atraían y los titulares que fracasaban. Aprendí que la belleza era el atractivo principal. La mayoría de hombres y mujeres deseaban ser atractivos. Cuando podía ofrecer una forma convincente escuchaban mis argumentos. Así que llegué a destacar la belleza. Pero aprendí algo más. El hombre que argumenta por su propia ventaja suele ser ignorado, a menudo despreciado. Esto es particularmente cierto en cualquier tema relacionado con la higiene.

Cuando urgía a cualquier persona a comprar Pepsodent, me encontraba con apatía. Cuando les pedía que enviaran diez centavos por una muestra, casi me ignoraban. Así que me vi forzado a la publicidad altruista. La muestra era gratis. El objeto completo del anuncio era inducir una prueba por el bien de las partes involucradas. Nunca siquiera mencioné que Pepsodent estaba a la venta. Nunca cotice su precio. Mi objeto aparente completo era probar a nuestro costo lo que Pepsodent podía hacer.

Esta línea trajo otra revelación. En la mayoría de las líneas, como productos alimenticios, la palabra "'free'' era atractiva. Multiplicaba a los lectores de nuestros anuncios. La oferta de una muestra parecía una forma natural de vender. Pero cuando llegamos a algo relacionado con la higiene la psicología era diferente. Profesábamos ofrecer a la gente beneficios de vasta importancia. Cuando destacábamos un regalo, como un alimento para el desayuno, minimizaba nuestra importancia.

Nos convirtió en comerciantes, simplemente buscando vender, no en científicos buscando beneficiar. Cuando destacamos una oferta gratis en la parte superior de nuestros anuncios, dividimos nuestros resultados por cuatro. Tales cosas no son fáciles de descubrir. Cuando anunciamos un postre y destacamos un paquete gratis, armoniza con la naturaleza humana. Cuando ofrecemos una ayuda higiénica y hacemos de la palabra "'free'' un atractivo principal, desacreditamos todos los factores que pueden traernos conversos.

Pasé mucho tiempo para aprender esto. Desperdicié algo de dinero. Pero siempre supe de inmediato, por mis cupones claveados, los efectos de cada uno de mis atractivos. : Aprendí mis errores en una semana. Nunca gasté mucho dinero en ninguna teoría equivocada. Descubrí rápidamente lo correcto y lo incorrecto. Aquí estamos tratando con uno de los mayores éxitos en publicidad. Una pasta de dientes que, a pesar de toda oposición, llegó a dominar el mundo.

Hoy se vende en 52 países. Se anuncia en 17 idiomas, incluyendo el chino, y en cada uno nuestro atractivo ha demostrado ser igualmente efectivo. Entramos en un campo bien ocupado. Durante todo PEPSODENT 155 de nuestro avance tuvimos innumerables competidores. Los superamos a todos y hicimos de Pepsodent, en unos pocos años cortos, el éxito estelar de dentífricos. Esto no fue un accidente. La PepsodentCompany se organizó con un capital pequeño.

La mayor parte de la inversión se destinó a accesorios de oficina y maquinaria. Todos los hombres conectados eran anunciantes antiguos. Nunca habrían invertido mucho en crear comercio sin la seguridad de un retorno rápido. Aseguramos ese retorno rápido. En nuestra primera ciudad de prueba gastamos $1,000, que volvió con una ganancia antes de que las facturas de publicidad vencieran. Probamos otras ciudades, y resultaron de la misma manera.

Entonces nuestros respaldadores adelantaron grandes sumas de dinero en un plan que había demostrado ser una certeza. Así establecimos en un año una demanda a nivel nacional, y una demanda mundial en cuatro años. Considera este emprendimiento. No conozco nada en toda la publicidad tan exitoso de una manera grande y rápida. Una serie de anuncios que preparé lo habría arruinado en tres meses. Sin embargo, en ese momento había pasado casi treinta años en publicidad.

Había aprendido de cientos de campañas. Atrapé mis errores por el cupón, los atrapé rápidamente. Invertí mi estrategia de inmediato. Antes de que fuéramos muy lejos, había encontrado el camino al éxito rápido y seguro, simplemente observando los retornos. Cien fabricantes de pasta de dientes podrían empezar, como cien lo han hecho, y fracasar. Simplemente porque estaban casados con alguna teoría que la naturaleza humana no aprobó.

No aprendieron su error, porque no verificaron rápidamente los resultados. Así que se estrellaron contra rocas que se podrían haber evitado. Me hice un millón de dólares con Pepsodent , en una proposición que al principio me negué a emprender. Justo porque por incontables pruebas aprendí la psicología humana correcta. ¿Cuál es la lección? Es que ninguno de nosotros puede permitirse confiar en el juicio o la experiencia.

Debemos tantear el camino. Los problemas nuevos requieren experiencia nueva. Debemos probar nuestros emprendimientos de la forma más exacta posible. Aprender de nuestros errores y corregirlos. Vigilar cada pista atractiva. Después de esta experiencia, puedo citar cien formas de anunciar mal una pasta de dientes. Y puedo demostrar los errores. Pero cien hombres podrían seguir cada una hasta las rocas si no tuvieran un medidor de resultados. Cien hombres lo han hecho.

Así que Pepsodent ofrece el mejor argumento que conozco para dejarse guiar por datos reales.

15Algunas experiencias de pedidos por correo

OST de mis cuentas de publicidad se desarrollaron siguiendo las líneas aquí descritas. Entrar en detalles sería monótono. Pero toda mi vida he hecho un cierto porcentaje de publicidad de pedidos por correo. No es rentable desde el punto de vista de una agencia. Es difícil y consume tiempo, y rara vez llega a grandes cantidades. Pero es educativo. Te mantiene en guardia. Fija el punto de vista de uno's sobre el costo y el resultado.

El ad.-writer aprende más de la publicidad de pedidos por correo que de cualquier otra forma. En la medida de lo posible, en toda mi ad.-writing, hago de la publicidad exitosa de pedidos por correo mi modelo y mi guía. Esa es publicidad probada. Se sabe que es rentable, de lo contrario no continuaría. Suele ser el resultado de muchos experimentos rastreados, así que representa la mejor publicidad encontrada hasta ahora para esa línea.

La publicidad de pedidos por correo es un estudio rentable. Nota su economía de espacio. Casi siempre se compone en tipo pequeño. Eso es porque miles de pruebas han demostrado que el tipo más grande es un desperdicio. Todas las imágenes tienen un valor de venta. Ninguna se usa para decoración. Toma un ad. de pedidos por correo rentable y compónlo en el doble de espacio. Usa tipo más grande, más decoraciones o un borde. Obtendrás un ad. que se ve más atractivo, pero duplicarás el costo de las respuestas y las ventas.

Este hecho debe aceptarse, porque este principio de economía, después de miles de pruebas en cientos de líneas, se ha vuelto prácticamente universal. Y prueba que el desperdicio de espacio es una tontería en cualquier línea de publicidad. Eso incluye tipo grande, o bordes, o imágenes que don't ayudan a vender. Todos los ads. se compondrían como buenos ads. de pedidos por correo si se aplicaran las mismas pruebas rígidas. Ese es el hecho más duro de aprender para un ad.-writer o de comprender para un anunciante.

El instinto natural es hacer el ad. atractivo. Debes recordar, sin embargo, que los ads. no se escriben para divertir, sino para vender. Y para vender al costo más bajo posible. La publicidad de pedidos por correo, basada en cifras exactas de costo y resultado, muestra las mejores formas conocidas de hacer eso. Un anunciante que una vez vino a nuestra agencia vendía un artículo de cinco dólares por correo. Sus respuestas costaban 85 centavos cada una, sus ventas alrededor de $2.50 cada una.

La publicidad se estaba volviendo no rentable, así que buscó una forma de reducir el costo de las ventas. Preparamos un ad. que el anunciante rechazó, parecía tan poco atractivo. Otra agencia preparó un ad. más grande y más seductor, que el anunciante probó. Pero su costo por respuesta fue $14.20, en un artículo que se vendía por $5. Luego probó nuestro ad., y el costo por respuesta fue 42 centavos. Así que aseguramos la publicidad SOME MAIL-ORDER EXPERIENCES, y nuestro costo por respuesta se mantuvo alrededor de 42 centavos durante años.

Le redujimos su viejo costo a la mitad. Y eso, en 250,000 respuestas al año, significó un ítem muy grande para él. Pero incontables anunciantes sin un rastro de costo juzgan los anuncios por la apariencia. Y están perdiendo tan pesadamente como este hombre lo hizo en un anuncio que le costó $14.20 por respuesta. Por eso se desperdicia tanto dinero en publicidad. La gente no conoce sus costos, y no se dejan guiar por quienes sí los conocen.

Así que siempre he hecho algo de publicidad de pedidos por correo para ayudarme a mantener los pies en la tierra. En una ocasión me dediqué a la publicidad de muebles para el hogar por correo a plazos. Mientras hacía esto el negocio se desarrolló a $7,000,000 por año. Eso me enseñó incontables cosas. Uno aprende mucho sobre la naturaleza humana al vender bienes a crédito por correo. El problema no termina con la primera venta a un cliente. Los catálogos son caros.

Conseguir un cliente en esta línea cuesta dinero. Un porcentaje de los clientes no paga según lo acordado. Así que la ganancia depende de sacar el máximo de los clientes que cumplen. Vendiéndoles una y otra vez. Enviando boletines sobre ofertas especiales. Vigilando las cuentas para vender algo más cuando se completan los pagos. Induciendo a un cliente a interesar a otros. Un día cuando visité esta empresa noté un gran edificio al lado.

Pregunté por él, y me dijeron que pertenecía a una firma que vendía prendas de mujer por correo a plazos, justo como nosotros vendíamos muebles. Dije: ""¿Por qué dejas que tal empresa crezca a tu lado? ¿Por qué no vendes su línea?" Eso nos llevó a organizar una empresa similar. Les urgi a darle un nombre de mujer. Seleccionamos a una mujer capaz, de mediana edad y la retratamos en cada anuncio.

Hicimos que firmara los anuncios, y hicimos nuestro atractivo de una mujer a otra. Estos anuncios no mencionaban los plazos. Trataban el tema del crédito. Atraían a mujeres jóvenes que deseaban lucir lo mejor posible. Señalaban lo que significaba en la carrera de una mujer. Entonces esta mujer ofrecía ayudarlas dándoles seis meses para pagar la ropa de primavera. La oferta era halagadora, no humillante.

Mostraba simpatía y comprensión. El deseo evidente era servir. En realidad nuestras ofertas eran las mismas que las de la gente de al lado, pero nuestra actitud era diferente. Hicimos que nuestro crédito de seis meses' pareciera como el crédito de treinta días que las mujeres más ricas obtienen en sus tiendas. Como resultado, dominamos ese campo desde el inicio. Antes de mucho, el negocio de al lado cerró. El comercialismo frío no podía competir con la atmósfera que creamos.

Ni las beneficencias alardeadas podían atraer como la oferta de trato justo de una mujer a otra. Solo ese cambio en la presentación creó un enorme nuevo negocio. También llevó a ventas vastamente aumentadas en muebles. Cientos de miles de mujeres acudieron a esta nueva línea. La mayoría de ellas pagó según lo acordado y así estableció un crédito. Entonces el presidente de la' empresa de muebles para el hogar escribió una carta a estas mujeres más o menos en este sentido: "Hoy conocí a la Sra. , .

Ella me dijo que eras un cliente suyo, que te había vendido a crédito y que habías pagado según lo acordado. Dice que eres uno de sus clientes valiosos, y que siempre eres bienvenido a comprarle lo que desees a plazos. "Quiero hacer una oferta similar. Vendemos enseres para el hogar aquí, y te envío nuestro catálogo. Ignora los términos de ese catálogo, que piden un pago por adelantado.

Estoy dispuesto a enviarte lo que desees sin ningún pago por adelantado, en vista de lo que me dice la Sra. Solo pide lo que quieras. No envíes dinero alguno. Empieza a pagar en un mes si encuentras los artículos satisfactorios, y tómate tu tiempo."' Tal oferta era casi irresistible. Estas mujeres habían pedido ropa a crédito, preguntándose si la recibirían. Apenas podían creer que unos extraños confiaran en ellas.

Luego el presidente de una gran empresa de enseres para el hogar escribe que ha abierto una cuenta de crédito debido a lo que le dijo el fabricante de prendas. Les ofrecen crédito en términos especiales, sin ningún pago por adelantado. Cualquier mujer que recibe una oferta tan halagadora tratará de encontrar alguna forma de aprovecharla. Así con la vendedora de prendas. Ella escribió cartas similares a los clientes de enseres para el hogar.

Ella les dijo que tenían con ella una cuenta de crédito abierta. Podían pedir lo que desearan sin enviar dinero. Solo pidan que les envíen las prendas a prueba. Y esos clientes de enseres para el hogar por miles compraron prendas de mujer de la mujer que les escribió tan cortésmente. Empezamos un negocio similar con ropa de hombre. Luego al hacer de un cliente en una línea un comprador de otra multiplicamos los resultados ordinarios.

Nadie en una sola línea podía competir con tal combinación. Tales son las ramificaciones de la publicidad. El arte de vender por escrito, en principio, es exactamente igual que el arte de vender en persona. La tienda ofrece una ganga para atraer a la gente allí. El objetivo es tratar de vender otras cosas, y el buen arte de vender lo logrará. Un redactor de anuncios nunca debe olvidar que es un simple vendedor, y cuanto más vende mejor prosperará.

Una experiencia más de venta por correo ilustrará otra fase. Me encargué de la publicidad de una empresa que durante treinta años había vendido prendas para mujeres y niños por correo a crédito. Este campo está bien ocupado. Ha sido rentable. Las ventas anuales de algunas empresas en esta línea llegan a muchos millones. Todas ofrecen un catálogo costoso. Algunos anuncios ofrecen gangas especiales, quizás ciertos artículos al costo, para inducir a la gente a escribir por el catálogo.

Como resultado, la mujer que escribe por un catálogo suele escribir por tres o cuatro. Luego viene la principal dificultad, el problema de inducir a las mujeres a comprar de tu catálogo en lugar de de otros. Digamos que cuesta 25 centavos inducir a una mujer a escribir por tu catálogo. El catálogo, con sus imágenes a colores, cuesta 35 centavos al menos. Así tienes una inversión de 60 centavos en cada solicitante.

Los resultados dependen de la venta por catálogo. La mujer que escribe a un anunciante en esta línea usualmente escribe a tres o cuatro. Cuando llega a hacer una selección, tiene cuatro catálogos ante ella. Todos presentan atractivos llamativos. Aquel del que ordena depende en gran medida del azar o del capricho. Uno debe reconocer eso. Tu costo de presentarle ese catálogo es de 60 centavos, quizás.

Si cuatro anunciantes le están presentando tales catálogos, el costo total es $2.40. La venta promedio, según la experiencia, es alrededor de $10. Así que los anunciantes combinados están gastando 25 por ciento para hacer esa venta promedio. La ganancia depende de inclinar a tu favor más que la venta promedio. Ese fue el problema que trajo a esos anunciantes a mí. Ideé este esquema: Cuando una mujer escribía por nuestro catálogo iba a nuestro archivo de tarjetas y descubría si era una clienta nueva o antigua.

Si era una clienta nueva, el gerente de ventas le escribió una carta en este sentido: *"Estamos muy contentos de tener tu consulta. Damos la bienvenida a nuevos clientes a nuestro redil. Quiero extenderte esa bienvenida de una manera práctica. Incluyo mi tarjeta. En ella están escritas instrucciones para referir tu pedido a mí. Quiero enviar con ese pedido, con mis cumplidos, un pequeño presente para ti. No diré qué es, pero estoy seguro de que te deleitará." A las clientas antiguas escribió esto: 'Me alegra recibir de nuevo una consulta de ti.

Todo el beneficio en nuestro negocio lo hacen los clientes que se quedan con nosotros año tras año. Cuesta dinero conseguir nuevos clientes, pero los antiguos que permanecen no cuestan nada. Así que deseo ofrecerte un símbolo en apreciación del hecho de que continúas con nosotros. Cuando envíes tu pedido, incluye esta tarjeta mía. Instruye a nuestra gente aquí a referir tu pedido a mí. Entonces incluiré un pequeño regalo para mostrar nuestra apreciación."' ¿Cuál fue el resultado?

Todos los solicitantes del catálogo, clientas antiguas o nuevas, recibieron esa tarjeta. No mencionaba el regalo, porque la curiosidad hace un atractivo más fuerte que la descripción. Pero cada solicitante tenía esa tarjeta ante ella. Si ordenaba de un catálogo en particular podía enviar esa tarjeta y recibir el regalo. Así que hacía lo posible por ordenar de ese catálogo. Las ventas por catálogo se incrementaron así enormemente.

ALGUNAS EXPERIENCIAS DE VENTA POR CORREO Uno debe ser cuidadoso en tales ofertas. El regalo no debe decepcionar. Debe ser algo que toda mujer quiere. Pero cualquier costo razonable es insignificante si duplica la venta por catálogo. Eso significa duplicar los resultados de la publicidad. Todos esos problemas recaen en el hombre de publicidad. Puede escribir anuncios atractivos que ganan aplausos. Pero si esos anuncios fallan en hacer ventas con ganancia, es eliminado muy rápidamente.

Puede traer consultas a bajo costo, luego dejar que catálogos rivales lo superen en ventas. Su utilidad termina de la misma manera. El negocio se conduce para hacer dinero. Un hombre que puede ayudar a que haga dinero tiene posibilidades ilimitadas. Pero los esfuerzos más brillantes que resultan en pérdida llevan a una derrota permanente. ~~Esta última línea que menciono llevó a otro episodio instructivo. Había seis grandes anunciantes en esta línea de prendas de mujer's.

Su objetivo principal era convencer a las mujeres de que vendían más barato que todos los demás. Así que pregonaban sus afirmaciones de precios bajos. Luego publicaron garantías de vender más barato que cualquier otro precio. Quien encontrara una mejor oferta en otro lado podía devolver su compra. Llegó un momento en que todos gritaban gangas al máximo. En un coro de ese tipo, todos están en el mismo plano. Todos son tan ineficaces como si no hicieran ninguna afirmación.

Me presentaron el problema de una afirmación más impresionante. Revisé sus cifras y descubrí que su ganancia promedio en años pasados había sido de menos del 3 por ciento. Así que anuncié esa ganancia, una ganancia del 3 por ciento. Prometí no excederla. Estábamos contentos con esa ganancia y nuestros precios se fijaban sobre esa base. Aquí estaba una de las empresas de venta por correo más antiguas en esta línea, una de las más grandes.

Los precios que cotizaban con un 3 por ciento de ganancia debían estar bastante cerca del mínimo. Uno no podía esperar reducirlos materialmente. Así que esas cotizaciones, a pesar de las garantías de todos los demás', se aceptaron como precios mínimos. Esa es otra ilustración de cómo cuentan las cifras reales. Las afirmaciones siempre se descuentan. Di, "Los precios más bajos en existencia'' y la gente te ignora. Muchos pueden hacer afirmaciones similares.

Pero di que vendes con un 3 por ciento de ganancia neta y la mayoría de la gente te cree. No esperan que mientas respecto a cifras definidas. Saben que no puedes mentir en las mejores publicaciones. Esos son algunos de los planes que elaboré para aumentar las ventas por correo. Significaban poco para mí directamente. La publicidad de venta por correo no vale el esfuerzo desde el punto de vista del ad.-writer.

Pero me mantuvo frente al hecho de que todo tipo de publicidad se basa en principios de venta por correo. Siempre debemos vender nuestros productos con ganancia. Siempre debemos vender más que otros para tener éxito. Cualquier ad.-writer que proceda con cualquier otra teoría está condenado a una derrota rápida.

16Razones del éxito

OW déjame intentar resumir las razones de mi éxito para beneficio de quienes me sigan. Por éxito me refiero a las partes que jugué en el desarrollo de grandes empresas publicitarias, la mayoría de las cuales continúan. Se espera que los hombres de publicidad hagan eso. En publicidad servimos tres intereses, todos ellos aliados pero distintos. Primero viene el editor que nos paga nuestras comisiones. Él paga a la agencia un promedio del 15 por ciento sobre el monto de la publicidad.

Eso se paga por el servicio esperado. El mejor servicio que podemos prestar radica en el desarrollo de nuevas oportunidades publicitarias. Él espera que aumentemos el volumen general de publicidad iniciando nuevos proyectos o mostrando el camino para aumentar de forma rentable los antiguos. Los editores aprendieron que les serví bien. Escribí, por ejemplo, el primer anuncio que leí sobre automóviles. Hice gran parte del trabajo pionero en esa línea, incluyendo los primeros anuncios sobre Chalmers, Hudson y Overland.

Los editores me consideraban un líder en ese desarrollo. La primera publicidad importante de neumáticos fue la campaña que elaboré sobre los neumáticos No-Rim-Cut para Goodyear. Su asombroso éxito demostró a todos los fabricantes de neumáticos que esta línea necesitaba publicidad. Así como, la publicidad de pasta de dientes era bastante insignificante antes de que Pepsodent entrara en el campo. Ese rápido éxito fue una de las maravillas de la publicidad, y ahora se gastan muchos millones cada año para fomentar los dentífricos.

Sin duda el éxito de Puffed Wheat y Puffed Rice dio impulso a la publicidad de cereales. El notable éxito de Palmolive creó mucha publicidad de jabón. Mi ayuda en crear negocio para las revistas y periódicos llevó a los editores a ayudarme. Me han abierto muchas buenas oportunidades, solo porque creían que mi servicio en la redacción de anuncios aumentaría sus ingresos.

Otro interés que servimos como redactores de anuncios es la agencia de publicidad. Muchas de las mejores cuentas en las agencias son las cuentas desarrolladas desde pequeños comienzos allí. Casi todas las cuentas que manejé eran de ese tipo. A menudo hay mucho en juego en estas posibilidades publicitarias. Un error puede arruinar una buena perspectiva. Un servicio mediocre puede resultar en una cuenta pequeña donde podría haber habido una grande.

Por eso los redactores de anuncios competentes reciben ingresos tan grandes. 'En mi caso empecé con Lord & Thomas a $1,000 por semana. Pero pronto acordamos que el plan correcto era una base de comisión. Entonces la agencia me pagaba solo por el servicio que resultaba rentable para ellos. Por otro lado, yo recibía lo que ganaba. Bajo ese plan gané en comisiones hasta $185,000 en un año. Todo ganado en una máquina de escribir que operaba yo mismo, sin \ un oficinista o secretaria, y mucho de ello ganado en el < bosque.

Además recibí una serie de valiosos "intereses, algunos de ellos sin costo, en las empresas que ayudé a desarrollar. Mi comisión creció hasta convertirse en un tercio de toda la comisión de la agencia. El Sr. Lasker, durante todos mis años con él, me dejó escribir mis propios contratos. A veces los firmaba sin leerlos, porque creía que yo era justo. Pero el resultado natural fue que no me pasaban cuentas que otros hombres pudieran manejar.

La mayoría de mis cuentas eran desarrollos de pequeñas campañas de prueba. Pero yo hacía más que servirme a mí mismo. Hacía lo mejor para enseñar a otros hombres de copy en la agencia. Tuve muchas reuniones con ellos para discutir los principios del copy. Por eso no recibí paga. Luego escribí numerosos libros para establecer los principios de la agencia. Debido a esos servicios el Sr. Lasker finalmente me nombró presidente de Lord & Thomas.

Luego, por ciertas razones, chairman of the board. Cuando él fue a Washington a servir al presidente Harding como chairman of the Shipping Board yo serví por dos años más como presidente de la agencia. Esos dos años me costaron bastante dinero. Mis comisiones bajaron por mis otras obligaciones. No recibí salario como presidente, sin embargo pasé mucho tiempo con nuevos clientes. Presidía una reunión de nuestros hombres principales cada mañana para ayudar a todos nuestros hombres que tenían problemas.

Durante esos dos años no acepté ninguna cuenta para mí. Con eso me refiero a una cuenta de la que obtuve comisiones. No quería que nadie dijera que usé mi posición para asegurarme ingresos para mí. Como resultado, mis propios ingresos cayeron severamente. Pero el Sr. Lasker siempre supo que sus intereses vendrían por delante de los míos. Él confiaba en mí implícitamente. En una ocasión, para ayudar a compensar, me dio un cheque por $10,000 por escribir Scéentific Advertising.

Ese fue un gran factor en mi carrera, la confianza que engendré. Eso se debió a mi ascendencia escocesa. En una ocasión el Sr. Lasker me nombró fideicomisario bajo su testamento. Una y otra vez me negué a aceptar de él más de lo que sentí que merecía. Cuando mi contrato pedía un tercio de la comisión me negué a aceptarla en cuentas donde no parecía ser un factor vital. Casi las únicas desavenencias que tuve con el Sr.

Lasker se refería a su deseo de pagarme de más. Esa actitud la considero un factor vital en el éxito. Una división absolutamente justa. Uno en la cresta de la ola puede abusar de su posición por un poco de tiempo, pero no por mucho. Los negocios son para ganar dinero, y los asociados encontrarán una forma de eliminar a cualquiera que reclame una parte demasiado grande. El tercer elemento en la publicidad es el anunciante mismo. Lo pongo tercero porque parece venir tercero en mi concepción de la publicidad.

No podemos servir al editor o al agente de publicidad sin REASONS FOR SUCCESS I7I servirle a él. Pero el editor paga nuestras comisiones, el agente de publicidad nos selecciona y emplea. El anunciante que es un principiante hace una ligera especulación en nosotros. Los anunciantes viejos que cambian de una agencia a otra no son clientes muy valiosos. Han fallado en sus ambiciones. En un gran porcentaje de los casos la razón del fracaso no se puede corregir.

Así que usualmente cambian de nuevo. Los anunciantes que más valoro no son aquellos que vienen con grandes asignaciones. Podría enumerar decenas de tales anunciantes que no tienen perspectiva de alcanzar sus deseos. Cada agente sucesivo pierde reputación y prestigio cuando intenta lo imposible. Los clientes más valiosos son aquellos que vienen a nosotros con nuevas oportunidades en publicidad. Son muchos.

Pero la oportunidad consiste en una campaña de prueba, que cuesta menos de $5,000. La comisión de la agencia en tal campaña es $750. El costo de desarrollar una campaña de prueba rara vez baja de $20,000 si se emplea a un hombre competente. Los hombres a cargo pueden pasar semanas leyendo y en investigación. La apuesta en tales casos está en gran parte con la agencia. El anunciante usualmente recupera su dinero, sea cual sea el resultado.

La apuesta real la hace la agencia. El fracaso significa que el anunciante pierde una nimiedad, la agencia pierde mucho. El éxito puede significar millones para el anunciante. Para la agencia significa 15 por ciento de comisión sobre la publicidad justo mientras conserve la buena voluntad y aprobación del anunciante's. Así que no siento ninguna obligación con un anunciante que me permite hacer una prueba. La especulación es mía.

Por eso coloco a los anunciantes al final en esta categoría. Pero del éxito del anunciante depende todo lo demás. Tenemos obligación con los editores que nos pagan nuestras comisiones. Tenemos obligación con la agencia que nos da nuestra oportunidad. Nuestra menor obligación es con el anunciante, sin embargo todo depende de su actitud. El éxito en la publicidad depende de estos tres elementos. Tres intereses deben satisfacerse, y todos ellos claman por ganancias.

La única forma de complacer a todos ellos es desarrollar de manera rentable lo que emprendes. Me he dedicado al anunciante. A través de su éxito debe venir mi éxito con los demás. Olvido el resto. El anunciante que fracasa de gran manera se convierte para siempre en un denunciante de la publicidad. Sé que el fracaso es inevitable en un gran porcentaje de los casos. Así que nunca involucro al aventurero en gran medida antes de que estemos seguros de una ganancia.

Si él fracasa, la culpa está en el producto o las condiciones, no en la publicidad. Su pérdida es poca o nada. Si tiene éxito, sus ganancias pueden llegar a los millones. ¿Cómo he podido ganar de esta situación muchos grandes éxitos? Simplemente porque cometí tantos errores de forma pequeña, y aprendí algo de cada uno. RAZONES DEL ÉXITO No cometí ningún error dos veces. De vez en cuando desarrollé algún gran principio de publicidad.

Eso perduró. Ese método me costó, comenzando como lo hice en la infancia de la publicidad, una enorme cantidad de tiempo. Más tiempo del que otros hombres suelen dedicar a esta experiencia primitiva. Mucho más tiempo, mucho más sacrificio, del que yo querría que un hijo mío dedicara. Ese es el propósito de esta autobiografía. Ayudar a otros hombres a empezar donde yo terminé. Mr. A. D. Lasker, que es un hombre muy sabio, a menudo atribuyó gran parte de mi éxito a vivir entre gente sencilla.

Él siempre quiso que trabajara en el bosque donde escribo esta historia, y lo he hecho durante dos décadas. Aquí la mayoría de las personas con las que hablo son mis jardineros, sus familias y la gente del pueblo cercana. Aprendo lo que compran y sus razones para comprar. Esas razones sorprenderían a muchos que obtienen sus impresiones de asociados del club de golf. La razón rara vez es la economía. Oímos a personas de grandes ingresos jactarse de sus economías.

No se humillan por ellas. Pero donde la economía es una necesidad a la mayoría de la gente le gusta desafiarla. Cuando las camisas de seda costaban $15 se volvieron tan comunes entre los hombres trabajadores que otras clases pasaron al paño fino. Toda dependienta exige medias de seda. Mi experiencia en cosméticos prueba que un precio bajo en perfumes, etc., no atrae a la chica que debería economizar. Ella exige lo que usan las "'best people"'.

Muchas personas a mi alrededor, trabajando con salarios bajos, consideran el costo mucho menos de lo que yo lo hago. Una mujer que hace nuestro lavado, y que llega en su propio auto, tiene una manía por las antigüedades. Ella recoge muchas piezas de valor, piezas que estamos contentos de comprarle cuando se ve involucrada. Las personas más orgullosas que conozco son las personas que trabajan en mi lugar de campo. Sugiere una cosa a ellos porque es económica y despiertas oposición.

Hieres su orgullo. Pero dirige tu atractivo a quienes no consideran el costo y les gusta ser incluidos. Ese es un solo ejemplo de las cosas que aprendemos por contacto de la gente que forma el 95 por ciento de nuestros clientes. América es una tierra de igualdad. Cada campaña que concibo o escribo está dirigida a algún miembro individual de esta vasta mayoría. No consulto a gerentes ni a juntas de directores.

Su punto de vista casi siempre está distorsionado. Los presento a la gente sencilla a mi alrededor que tipifica a América. Ellos son nuestros clientes. Sus reacciones son las únicas que cuentan. Hay otro campo, hábilmente ocupado. Está tipificado por la publicidad de los autos Cadillac. La gente de ingresos bajos bien puede ser excluida. Pero esos no son los grandes campos de publicidad. He confinado mis atractivos a la "'common people,"' a los productos que ellos compran.

17Publicidad Científica

HA través de un libro que escribí mi nombre se ha conectado con 'Scientific Advertising."' Es decir, publicidad basada en principios fijos y hecha de acuerdo con leyes fundamentales. Aprendí esos principios a través de treinta y seis años de publicidad rastreada. A través de conducir campañas en algunos cientos de líneas diferentes. A través de comparar en algunas líneas, por retornos claveados, miles de piezas de copy.

Siempre, desde que envié mis primeras mil cartas hasta el tiempo en que $5,000,000 anualmente se gastaban en mi copy, he tenido que enfrentar registros de costo y resultado. Así que naturalmente he comprobado muchos fundamentos que siempre deben aplicarse. Tengo poco respeto por la mayoría de las teorías de publicidad, porque no han sido probadas. Se basan en experiencias limitadas, en condiciones excepcionales.

Algunas líneas parecen tener éxito con métodos de publicidad que todo retorno rastreado prueba como imposible. Las razones del éxito tienen poco que ver con la publicidad. La línea puede haber tenido éxito a pesar de la publicidad. Muchas líneas no publicitadas se vuelven altamente exitosas, debido a alguna cualidad deseada que la gente pronto descubre."O porque los distribuidores son de alguna manera inducidos a destacarla.

O debido a un nombre que en sí mismo cuenta una historia atractiva. Cream of Wheat es un ejemplo. El nombre solo cuenta la historia. Así con Spearmint Gum. Todas las gomas exitosas han tenido éxito a través de nombres afortunados. Casi no hay historia que contar. No hay grandes distinciones. Los mismos hombres que tuvieron éxito con un nombre fallaron una y otra vez con otros. Cualquier conclusión sacada de' such' experienc está destinada a llevar a otros por el mal camino.

Los casos donde se aplican son raros. Los principios seguros se evolucionan solo por aquellos que saben con exactitud razonable lo que hace la publicidad, y que comparan resultados en muchas líneas con miles de piezas de copy. La publicidad de pedidos por correo da la base más exacta, pero la mayoría de la publicidad puede conducirse de modo que dé una guía aproximada. Para aplicar la publicidad científica uno debe reconocer que los anuncios son vendedores.

Hay que compararlos, uno por uno, sobre la base de un vendedor, y responsabilizarlos por el costo y el resultado. Anunciar a ciegas te enseña una HOERIAD: y usualmente te lleva a las rocas. He descrito en este Libro algunos de los métodos con los que rastreamos resultados. Pero encontramos que algunos métodos que tienen éxito en una línea no se pueden aplicar a otra. Encontramos que algunos métodos que son rentables no son ni una cuarta parte tan efectivos como otros.

Así, sin importar los principios, debemos SCIENTIFIC ADVERTISING 177 siempre experimentar. /Pero hay ciertas leyes básicas tan bien establecidas, tan generalmente aceptadas por aquellos que conocen los retornos, que todos los que son sabios las reconocerán y generalmente las emplearán. Intento en este capítulo tratar solo con tales principios. La escritura brillante no tiene lugar en la publicidad. Un estilo único quita la atención del tema.

Cualquier esfuerzo aparente por vender crea una resistencia correspondiente. La habilidad persuasiva despierta el miedo a la sobreinfluencia. Cualquier cosa que sugiera un esfuerzo por vender en otras líneas que no sean el mérito y el servicio es fatal. Debes ser natural y simple. Tu lenguaje no debe ser llamativo. Al pescar compradores, como al pescar lubina, no debes revelar el anzuelo. Nunca trates de presumir.

Estás vendiendo tu producto, no a ti mismo. No hagas nada para nublar tu 'objetivo. Usa las palabras más cortas posibles. Deja que cada frase suene genuina. De principio a fin ofrece servicio. Eso es lo que estás vendiendo, eso es todo lo que tu prospecto quiere. Pesa cada oración sobre esa base. No desperdicies espacio ni dinero para ningún otro fin. He visto muchos anuncios matados por una sola frase desafortunada.

Usualmente una frase egoísta, que indica deseos ulteriores que repelen. Frases como 'Insiste en esta marca,' 'Evita las imitaciones, Cuidado con la sustitución."' Tales atractivos no tienen buen efecto, e indican un motivo con el que los compradores no pueden simpatizar. Olvídate de ti mismo por completo. Ten en tu mente un prospecto típico, lo suficientemente interesado como para leer sobre tu producto. Mantén ese prospecto ante ti.

Busca en cada palabra aumentar tu buena impresión. Di solo lo que piensas que un buen vendedor debería decir si ese prospecto estuviera frente a él. Entonces, si pudieras vender en persona, podrías vender por escrito. No te jactes. No sobre tu planta o tu producción. No sobre nada más interesante para ti que para tu prospecto. Jactarse es repulsivo. Apunta a conseguir acción. Tu lector está hojeando una revista o un periódico.

Ella se ha detenido porque tu tema o tu titular la atrae. Pero en un momento estará interesada en su lectura y usualmente te olvidará. De alguna manera en tu clímax inspira acción inmediata en aquellos interesados. Un cupón es la forma usual. La gente lo recorta. No dejan de lado su revista o periódico, | pero recortan el cupón para recordarles algo que deciden hacer.

Una mujer la deja en su escritorio, un hombre se la mete en el bolsillo del chaleco. Luego en alguna ocasión conveniente aparece para la acción. Se envía para una muestra o para más información. Entonces tienes la oportunidad de dar seguimiento a ese interés. Incontables pruebas han demostrado que los cupones multiplican los resultados. He visto muchas pruebas hechas por casas de venta por correo, ofreciendo catálogos. Algunos anuncios tenían cupones; algunos no.

La diferencia en los resultados fue enorme. La gente es dilatoria. Aplazan la acción, luego SCIENTIFIC ADVERTISING olvidan. Muchos anunciantes pierden de esa manera la mayoría de sus conversos a medias. Uno no puede permitirse eso. 'Hay otras formas de conseguir acción. Las ventas de ''week"' tienen eso en mente. Las ofertas minoristas que se aplican a un día u hora determinados. Ofertas limitadas de todo tipo. Algo para inducir una acción rápida, para evitar la procrastinación, siempre es un factor importante.

La frivolidad no tiene lugar en la publicidad. Tampoco el humor. Gastar dinero suele ser un asunto serio. Esto no se aplica a la publicidad de entretenimiento, pero sí a todas las demás formas. El dinero representa la vida y el trabajo. Se le respeta mucho. Para la mayoría de la gente, gastar dinero en una dirección significa escatimar en otra. Así que gastar dinero suele tener un propósito serio. La gente quiere valor completo. Quieren algo que valga más para ellos de lo que compraría la misma cantidad gastada de otras maneras.

Tales temas no deben tratarse a la ligera. Ningún escritor que realmente conozca a la persona promedio lo tratará nunca a la ligera. El dinero llega lentamente y con sacrificio. Pocas personas tienen suficiente. La persona promedio está constantemente eligiendo entre una forma de gastar y otra. Apela por dinero de una manera ligera y nunca lo conseguirás. 'Sunny Jim"' lo demostró, también lo hizo "'Spotless Town.'' También lo hicieron muchos otros que hace tiempo se olvidaron.

Nadie puede citar un éxito permanente construido sobre la frivolidad. La gente no compra a payasos. Nunca busques divertir. Ese no es el propósito de la publicidad. La gente obtiene sus diversiones en las columnas de material de lectura. El único interés que puedes ofrecer de manera rentable es algo que la gente quiere. No intentes competir con las historias o las columnas de noticias, con las imágenes o las caricaturas en su campo.

Puedes ganar atención, pero no atención valiosa. La mayoría de la gente que atraes de esta manera no tiene interés en tu tema. Las columnas de anuncios y el material de lectura tienen sus propósitos separados. No puedes engañar a la gente con ningún parecido. Nadie debería intentarlo aunque pudiera. ¿De qué le sirve a un anunciante atraer a un lector que no tiene interés en su tema? Cualquier producto que valga la pena anunciar, si se presenta correctamente, tiene más interés que una historia.

Significa economía, o ayuda, o placer, quizás por años venideros. La diversión es transitoria. ¿Por qué sacrificar tu gran atractivo para asegurar la atención caprichosa de un momento's? La publicidad significa el arte de vender a millones. Debido a su gran campo es muy cara. En la publicidad nacional el costo promedio es de al menos $10 por palabra. Uno debe calcular eso. Haz que cada palabra cuente al máximo. Elimina cada palabra que no valga esos $10.

Nunca repitas. Esto debe hacerse sin efectos forzados, pero debe hacerse. Un vendedor que pierde su tiempo, que dice cosas inútiles y repite, puede costar $1 por hora. Pero un anuncio que hace cosas así está desperdiciando $10 SCIENTIFIC ADVERTISING 181 por palabra. Y tales desperdicios son importantes. La diferencia entre ganancia y pérdida en publicidad no suele ser muy grande. Si el éxito fuera fácil, el campo estaría saturado.

La mayor parte del éxito viene a través de la eficiencia. La mayoría de los fracasos se deben al desperdicio. No desperdicies espacio de ninguna manera. Es caro. Recuerda que toda nuestra lectura ordinaria se hace en tipo de 8 puntos. La mayoría de los anunciantes de pedidos por correo, presentando algo más interesante que la materia de lectura ordinaria, han adoptado el tipo de 6 puntos. A pesar de estos hechos, innumerables anunciantes presentan su historia en tipo más grande.

No conozco la teoría. Ciertamente el tipo más fácil de leer es el ordinario. Cualquier cosa inusual nos presenta dificultades. Los anunciantes luchan por la atención. Se esfuerzan por exigirla, no por inducirla. Y el tipo grande es uno de sus métodos. Cualquiera que rastree resultados puede probar rápidamente que el tipo sobredimensionado no paga. Duplica tu espacio necesario y duplicas tu costo. Toda la publicidad de pedidos por correo lo prueba, al igual que todas las otras formas de publicidad rastreada.

Si tu historia es interesante, la gente la leerá en sus tipos acostumbrados. Si no es interesante, no la leerán en ningún tamaño de tipo. O, si lo hacen, su lectura no te ayudará. En la misma teoría, muchos ponen sus líneas de display en todas mayúsculas. Piensan que se ven más prominentes. Pero toda nuestra lectura se hace en tipo de mayúsculas y minúsculas. Estamos acostumbrados a eso. Cuando encontramos líneas puestas en mayúsculas, tenemos que descifrarlas.

Esto puede no ser un hándicap severo, pero siempre es un detrimento. ¿Por qué no seguir lo usual y natural? | Luego vienen los principios conectados con el arte en la publicidad. La inclinación es usar imágenes. La tendencia ha crecido hasta que muchos anunciantes pagan de $1,500 a $4,000 por dibujo. Ninguna prueba que yo conozca prueba que tal gasto sea rentable. Ni conozco un caso donde las imágenes a color pagaran mejor que el blanco y negro.

La gente las usa cada vez más, pero raramente en publicidad rastreada. Estoy preparado para creer que en algunas líneas, como frutas y postres, las imágenes a color pueden resultar rentables. Pero no conozco ninguna línea hasta ahora donde, en retornos rastreados, hayan justificado su costo extra. Y he hecho un buen número de comparaciones. En una ocasión una gran revista de publicidad pidió pruebas de que la publicidad a color pagaba.

Pero ninguna prueba real de ese tipo ha llegado aún a mi atención. Esa es una cuestión para más experimentos. El trabajo artístico extrafino y el trabajo artístico a color aún no han probado sus ventajas. Si lo hacen en ciertas líneas, dudo que alguna vez los resultados puedan aplicarse a todas las líneas. El incentivo no está aliado a la capacidad de venta. A uno le importa poco cómo se viste un vendedor. Consideramos el exceso de vestimenta como un fallo.

Así con el arte de vender en impresión. Nunca he encontrado un caso en el que una buena apariencia pagara su costo en ventas extras. Y no conozco a nadie más de SCIENTIFIC ADVERTISING que lo haya hecho. Mi idea es que el trabajo artístico fino, como el lenguaje fino, simplemente hace que los compradores se pongan a la defensiva. Otro principio enseñado por la experiencia es que los anuncios deben contar la historia completa. La gente no lee anuncios en serie. El anunciante que hoy los atrae puede no volver a captar su atención durante meses.

Así, cuando consigues una lectura, presenta todos tus argumentos. En una campaña publicitaria, encontramos hechos que atraen, y los retenemos. Encontramos otros hechos que don't atraen, y los descartamos. Descubrimos estas cosas al destacar nuestras diversas afirmaciones en los titulares. Encontramos que un lead genera gran interés, mientras que otro genera poco o ninguno. Así calibramos nuestros atractivos en consecuencia. £ Algunos comprarán por una razón, algunos por otra.

Pero todos los atractivos que demuestran ser importantes deben incluirse en cada anuncio. De lo contrario, nuestros argumentos más convincentes no llegan a nuestros lectores interesados. No podemos esperar que la gente lea nuestros anuncios una y otra vez. Nuestro tema los atrae, y nos prestan breve atención. Depende de nosotros, entonces, convencerlos o perder su interés para siempre. No leerán otro anuncio nuestro si no presentamos de forma atractiva algo que desean.

No debemos perder nuestra oportunidad. Cada anuncio debe incluir lo que hayamos encontrado atractivo para cualquier clase considerable. Luego hay diferentes formas de expresar las cosas. Algunas son impresionantes, algunas no. Las afirmaciones superlativas no cuentan. Decir que algo es "The best intthe world'? no causa ninguna impresión. Esa es una afirmación esperada. El lector puede no culparnos por la exageración, pero perdemos mucho de su respeto.

Él minimiza naturalmente cualquier otra cosa que digamos. Cuando decimos cosas como, 'The best product in existence,'' 'The supreme creation of its kind,"' puede provocar solo una sonrisa ante nuestras flaquezas. Puede que no se engendre resentimiento. Pero cualquier otra cosa que digamos se descuenta. La gente está bastante bien educada en la creencia de que la publicidad debe decir la verdad. Saben que no podemos, en los mejores medios, engañarlos deliberadamente.

Pero no consideran los superlativos como engañosos, porque nunca lo son. Por otro lado, cuando das cifras reales, hechos definidos, los aceptan a la par. Tales declaraciones definidas son hechos o mentiras, y la gente no espera que personas o empresas de reputación mientan. Da cifras reales, declara hechos definidos. Toma la lámpara de tungsteno como ejemplo. Di que da más luz que otras lámparas, y la gente solo se impresiona levemente.

Di que da 314 veces la luz de las lámparas de carbono, y la gente se dará cuenta de que has hecho comparaciones reales. Aceptarán tus afirmaciones a la par. Así en todo. Las afirmaciones indefinidas dejan in- SCIENTIFIC ADVERTISING definite impressions, y la mayoría de ellas son débiles. Pero las afirmaciones definidas obtienen crédito y valor completos. El lector debe o decidir que estás en lo correcto o decidir que estás mintiendo.

Y la última suposición es inusual. Nunca anuncies negativamente. Siempre presenta el lado atractivo, no el lado ofensivo de un tema. No muestres ni destaques males. La gente a la que te diriges ya tiene suficientes. Muestra y destaca los resultados más felices que vienen de tus productos o métodos. ', La gente busca felicidad, seguridad, belleza y contento. Entonces muéstrales el camino. Muestra gente feliz, no a los desafortunados.

Habla de lo que viene de los métodos correctos, no de lo que resulta de los incorrectos. Por ejemplo, ningún fabricante de pasta de dientes jamás causó una impresión mostrando dientes sucios. O hablando de caries y piorrea. Los éxitos se han logrado destacando los lados atractivos. Toda la experiencia en publicidad demuestra que la gente hará poco para prevenir problemas. No cruzan puentes por adelantado. Harán cualquier cosa para curar problemas que existen, pero la publicidad legítima tiene poco alcance ahí.

Todos buscan ventajas, mejoras, nuevas formas de satisfacer deseos. No están inclinados a anticipar desastres. Los que han sufrido desgracias forman en la mayoría de las líneas un porcentaje demasiado pequeño para considerar. Hay muchas cosas en publicidad demasiado costosas de intentar. Debes evitarlas, de lo contrario te desanimarás. Un ungüento, por ejemplo, o un germicida, un tratamiento para el asma o la fiebre del heno, una bañera para el reumatismo.

En algunas de esas cosas te diriges a un pequeño porcentaje. El costo de alcanzarlos en medios de circulación universal es excesivo. No puede recuperarse por décadas. En otras, el costo de asegurar un cliente es el retorno de muchos años' de un cliente. Las ventas repetidas están demasiado separadas. Conozco muchos productos que todo hogar debería tener. Las razones son convincentes. Un gran porcentaje de hogares puede venderse con ellos, pero una sola compra dura meses y a veces años.

El costo de asegurar un cliente supera con creces la ganancia de la primera venta. Las ventas y ganancias posteriores se aplazan mucho. El anunciante y el hombre de publicidad se desaniman mucho antes de que la marea pueda cambiar. El mundo está lleno de tales cosas. Cosas que atraen al 1 por ciento. Cosas que no se repiten hasta que los fondos y la paciencia se agotan. He visto a muchos hombres de gran habilidad desanimados por tales empresas.

Otra cosa que aprender exactamente es qué tipo de titular atrae más. Una y otra vez he multiplicado los resultados de un anuncio por ocho o diez con un simple cambio en el titular. Un titular está destinado a saludar a la gente que deseas alcanzar. Es justo como un botones en un hotel llamando al Sr. Jones. Aquí hay un mensaje para él. O como el encabezado en un artículo de noticias. Todos nosotros SCIENTIFIC ADVERTISING 187 dependemos de los titulares para señalar lo que deseamos leer.

Considera a tus lectores ordinarios. Se te presenta, quizás cien veces lo que tienes tiempo de leer. Seleccionas tu lectura por los encabezados. Así es en los anuncios. Debemos descubrir qué atractivos son los más impresionantes. Lo aprendemos mediante pruebas claveadas, comparando un titular con otro. Encontramos que un tipo de titular atrae al 25 por ciento de nuestros prospectos, y otro al 50 por ciento.

Debemos usarlos en consecuencia. Cualquier otro método implica un desperdicio tremendo. Cualquiera puede probar rápidamente eso si usa retornos claveados. Los buenos ads. en cualquier línea no pueden variar mucho. Deben ser completos, y la completitud significa similitud. La gran diferencia está en el titular. Uno atrae un cierto porcentaje, otro diez veces más. Uno debe averiguar eso si espera que su publicidad atraiga a una audiencia rentable.

Una persona presenta un tema de una manera para halagar, otra de una manera para humillar. Uno basa sus afirmaciones en el interés propio, otro en el servicio. Uno intenta vender, otro intenta agradar. Estas cosas alteran la actitud mental de uno, y eso es lo que lleva a la decisión. Pero la psicología va más allá. Reconoce el orgullo y la individualidad. Uno debe saber cómo apelar a esos deseos.

Estas cosas apenas se pueden enseñar. Vienen a través de instintos amables, a través del amor y la comprensión, a través de deseos de agradar y servir. Ningún hombre desentonado con sus semejantes puede aprenderlas. La mejor escuela que conozco es el canvassing, ir de casa en casa. Muchos grandes ad.-writers pasan la mitad de su tiempo en eso. Aprenden por contactos personales qué gana y qué repele. Luego aplican sus hallazgos a los atractivos en impresión.

Estos factores deben considerarse todos. Forman la base de la publicidad. Supón que fuera diferente. Cualquiera que pueda escribir una carta decente puede escribir un ad. decente. Supón que las presentaciones ordinarias, sin importar el tema, pudieran vender líneas con ganancia. No habría lugar en la ad.- writing para hombres de ambición. Pero tales cosas no se pueden hacer. La línea es ferozmente competitiva.

Cada ad. está rodeado de incontables atractivos. Cada esfuerzo implica mucho gasto. El hombre que gana y sobrevive lo hace solo por ciencia y estrategia superiores. Debe saber más, debe estar mejor fundamentado, debe ser más astuto que sus rivales. La única forma de llegar a ese fin es empezar con principios fijos, probados por décadas de experiencia, de los que nunca te desvías.

18Mi Gran Error

HEl día antes de Navidad, en el año en que logré mi éxito inicial vendiendo barredoras de alfombras por cartas, el Sr. M. R. Bissell, presidente de la compañía, me llamó a su oficina. Dijo: "'Tengo algunos consejos que darte. Tienes muchas de las cualificaciones que llevan al éxito, incluyendo el instinto de venta. Eres demasiado bueno para trabajar para mí. Debes empezar por tu cuenta, como hice yo."' Me contó algo de su historia.

Cómo había rechazado cada oferta de salario, cada anclaje seguro, y luchado solo. Y cómo como resultado finalmente había llegado al camino de la fortuna. Terminó diciendo: ''Soy lo bastante egoísta como para querer que te quedes aquí. Si lo haces, tu salario aumentará mucho el próximo año. Pero soy lo bastante justo para aconsejarte que no te quedes. No dejes que alguien más recoja las principales ganancias de tu duro trabajo y tu talento." Mi conservadurismo escocés me llevó a quedarme.

Fue mi gran error. Poco después me casé, y cualquier empresa propia se volvió cada vez más difícil. Así me até a una vida de servicio como empleado. Vi a algunos de mis compañeros de trabajo empezar por su cuenta, en gran parte siguiendo las líneas que yo les había enseñado. Fred Macey empezó a vender muebles por correo. En unos pocos meses tenía una plantilla de oficina de noventa para manejar el negocio que desarrolló.

Luego fundó la Fred Macey Company que existe hoy. A. W. Shaw empezó a construir sistemas de oficina. Luego fundó la revista Syffem, que ha sido un enorme éxito. Mi compañero de cuarto, E. H. Stafford, dejó su puesto para fabricar muebles escolares, y construyó la E. H. Stafford Company. Siento ahora, como entonces, que estaba tan bien equipado como ellos, salvo por el coraje.

Me han llamado a hacer cosas más grandes para otros que las que ellos han hecho por sí mismos. Pero siempre envidié su independencia que me tomó treinta y cinco años alcanzar. He ayudado a bastantes hombres a la riqueza y la posición. En muchos casos, en la mayoría de los casos, empezaron prácticamente sin dinero. La publicidad tenía que ganarse su camino. Fue el factor principal en el negocio, a menudo la única razón del éxito.

En la mayoría de las líneas de venta por correo eso es evidente. Es cierto en muchas otras líneas. No es difícil hacer un alimento de desayuno, una pasta de dientes, medicina, jabón o limpiador. La mayoría de los anunciantes al principio emplean a otros para hacerlos. Los vendedores pueden ayudar poco. Por lo general no se emplean. Casi todo depende de la publicidad. He contado cómo se prueban tales productos, de forma pequeña al principio.

El hombre de publicidad MY GREAT MISTAKE I9I hace nueve décimos del trabajo. El dueño de la marca comercial arriesga poco o nada. Si la prueba falla, el hombre de publicidad es el principal perdedor. Ha gastado su tiempo y talentos. Si la prueba tiene éxito y la publicidad se extiende, el hombre de publicidad obtiene una comisión sobre los gastos. Las ganancias van a otros. El hombre de publicidad, porque es anónimo, no logra ni siquiera obtener el crédito debido.

El negocio crece, y los dueños crecen con él, en riqueza y en orgullo. A medida que crece, el hombre de publicidad se vuelve cada vez menos importante. El negocio adquiere un impulso. Llega el momento en que incluso la publicidad mediocre lo mantendrá subiendo. Publicidad que nunca podría haberlo iniciado. El hombre de publicidad se aferra a los métodos que estableció. Teme cambiar. De hecho, rara vez es sabio cambiar.

La mejor manera de ganar nuevos clientes es usualmente la manera que ganó millones. Pero la publicidad se vuelve monótona para los hombres que leen cada anuncio. Siempre llegan a querer algo nuevo. Así que el hombre que construye una gran cuenta de publicidad está bastante seguro de perderla, tarde o temprano. Para mantener su volumen y sus ganancias debe estar siempre empezando nuevas empresas. Gradualmente llegué a especializarme en productos patentados y alimentos, en productos que la gente compra una y otra vez.

Ofrecen las grandes oportunidades en la publicidad. Los artículos de una sola venta no son tan atractivos. La ganancia debe hacerse en esa venta. Los artículos de ese tipo atraen a la minoría. Las grandes ganancias del hombre de publicidad provienen de productos que atraen a casi todos los hogares, y que deben anunciarse para siempre. Productos alimenticios, por ejemplo, que las madres enseñan a sus hijos a usar, y que nunca deberían pasar de moda.

Pero tales productos deben desarrollarse. El proceso a menudo es lento. El hombre de publicidad tiene la mayor parte del trabajo y la responsabilidad. Cuando trabaja para otros, como yo trabajé durante thirtyfive años, no obtiene una parte justa de las ganancias. Y rara vez se convierte en un factor permanente, en lo que respecta a su trabajo. A menudo he calculado lo que habría ganado si hubiera invertido solo mis comisiones en las acciones de enterpriseswhich fomenté.

La cantidad asciende a muchos millones. La verdadera razón por la que no lo hice es el hecho de que nunca tuve suficiente confianza en mí mismo. Pero fingí ignorar el comercialismo. Mi trabajo creativo estaba en una esfera más alta. Así que durante muchos años vi a otros ganar dinero, mientras yo ganaba principalmente una modesta fama. Una esposa ambiciosa fue quien me despertó de esa letargia. Ella tenía deseos para los cuales el dinero contaba más que la fama.

Ella señaló cómo aquellos que me empleaban siempre obtenían la ventaja de manera monetaria. Finalmente consideré su punto de vista, y después de muchos años de trabajar para otros empecé a trabajar para mí mismo. Ya he ganado más compartiendo MY GREAT MISTAKE las ganancias de mis creaciones de lo que jamás gané trabajando a comisión. Una de mis primeras aventuras fue en Pepsodenttooth paste. Compré una participación en eso, por la que pagué $13,000.

Me pagó unos $200,000 en dividendos, luego vendí las acciones por $500,000. Entonces decidí, en un momento de la vida en que la mayoría de los hombres desean retirarse, que haría lo que Mr. Bissell me aconsejó hacer cuando tenía twenty-one. Trabajaría para mí mismo, iniciaría mis propias enterprises,and ganaría o fracasaría con ellas. Tenía muchas ideas en mente. La primera que empecé fue un negocio costnetic. Había estudiado estadísticas sobre esa línea.

Aprendí que las mujeres gastaban $700,- 000,000. yeatly en cosméticos, más de lo que gastaban en todas las otras líneas anunciadas combinadas. Preparé una línea de cosméticos, pero no tenía teoría. El campo estaba saturado. Los principales distribuidores en cosinetics tenían miles de tipos en sus estantes. Decenas de nuevos makers venían cada semana a solicitarles. Ninguna línea dominaba. Cuando una mujer se convertía a un producto, y iba a una tienda a conseguirlo, se enfrentaba a una docena de demostradoras que intentaban vender otras líneas.

Envié hombres a Paris y Vienna para asegurar algo único, algunas afirmaciones para darme una ventaja. Pero no encontraron ninguna. Así que decidí abandonar esta línea. Justo en ese momento Edna Wallace Hopper tenía un compromiso en Chicago. Una mañana Mandel Brothers anunció en los periódicos que ella aparecería en persona esa tarde en su beauty departmenton en el fourth floor. Envié a una emisaria allí, y ella encontró el piso abarrotado.

Todos los demás departamentos en el piso tuvieron que ceder su espacio para acomodar a las mujeres que acudían en masa a ver a Miss Hopper. Edna Wallace Hopper había alcanzado la edad de una abuela's. Muchas de las mujeres mayores la habían visto en su apogeo, allá por los primeros 'noventa. Ella las recibió luciendo como una chica de diecinueve, con cabello, figura y cutis como de una debutante's. Toda mujer, por supuesto, estaba ansiosa por aprender los secretos de su juventud y belleza.

El gerente de Mandels le aconsejó que me visitara. Él dijo: ''Deberías capitalizar esa fama tuya. Deberías enseñar a otras mujeres a hacer lo que tú has hecho." Al día siguiente Edna Wallace Hopper me visitó. Trajo consigo innumerables artículos que se habían publicado sobre ella. También muchas páginas que ella misma había escrito sobre este tema de la extensión de la juventud. Ese día [encontré mi teoría.

Aquí estaba una mujer, la mujer más comentada de América. Una mujer que se había convertido en una belleza famosa hace treinta y cinco años. Una mujer que había mantenido esa belleza hasta una avanzada edad. Y todo a través de ayudas de belleza que había buscado por todo el mundo para descubrir. MI GRAN ERROR Hice un contrato con ella. Ella debía darme sus fórmulas, su nombre y prestigio. Yo debía preparar esos productos para otras mujeres, exactamente como ella los usaba.

Ella había gastado fortunas para asegurar esas fórmulas. Era el ejemplo vivo más prominente de lo que las ayudas de belleza podían hacer. Sobre esas líneas hemos fundado un gran negocio de cosméticos. Nunca hemos tenido un vendedor. Nunca le hemos pedido a un distribuidor que compre. Hemos confinado nuestros esfuerzos al consumidor. Hemos tratado de ganar el respeto de las wotnen's por la investigación que Miss Hopper ha conducido. Luego hemos dejado que esas mujeres induzcan a los distribuidores a suministrarlas.

Muchos fabricantes, al empezar, tratan de vender sus productos dos y tres veces. Tratan de vender al mayorista, y el mayorista hoy quiere un 20 por ciento. Él no puede hacer nada por nosotros salvo llenar los pedidos que traemos. Él cita sus gastos de negocio, en gran parte hechos de esfuerzos para conseguir negocio de sus competidores. Él quiere que paguemos nuestra parte, aunque no nos importa en lo más mínimo de quién compra un distribuidor.

Sus vendedores no pueden hacer nada por nosotros. El minorista trata de sacar el máximo provecho de cada nuevo aventurero. Envía un vendedor a él, y está obligado a exigir alguna ventaja. Quiere una docena gratis en diez, o algún beneficio extra así. Cualquier concesión así es un hándicap,difícil de superar. Todo tu éxito depende del consumidor. Si se induce al consumidor a demandar lo que ofreces, el distribuidor lo obtendrá.

Si el distribuidor lo quiere, el mayorista lo suministrará. Muchos de los naufragios en la publicidad vienen de tratar de vender las cosas una y otra vez. Uno primero vende al intermediario, y él exige un gran porcentaje. Luego trata de vender al minorista. Quiere bienes gratis y márgenes extra. Sin embargo todos los resultados dependen del consumidor. Toda tu demanda al por mayor, toda tu demanda al por menor, depende de tu influencia con el consumidor.

Nunca olvides eso. Los mayoristas y minoristas tienen sus propias marcas. El comercio que pueden influir nunca se dirige hacia productos que tú controlas. No intentan darte el control. Si pueden influir en las ventas, ganan cuatro veces más en productos propios. En ese hecho yace una de las fases más lamentables de las aventuras publicitarias. El anunciante gasta su dinero para convertir a los consumidores.

Luego paga a vendedores para vender sus bienes a mayoristas y a minoristas. Da concesiones e incentivos, solo para lograr que suministren la demanda que él crea. Como resultado, le queda poco. Y debe pagar todos los gastos. Nunca se puede ganar de esa manera. Es como un hombre que intenta hacer negocios con gastos generales excesivos. Él soporta el gasto, el riesgo y el esfuerzo, y sus ganancias se disipan.

MI GRAN ERROR Hoy la línea Edna Wallace Hopper abarca veintitrés productos. Cada uno es una fórmula que Miss Hopper ha descubierto. Cuando una mujer prueba uno de ellos desea probar el resto. Las convertidas a Miss Hopper son convertidas a su línea. Así que nuestro promedio en esta línea es $1.78 por venta. Eso comparado con 50 centavos por una pasta de dientes, 35 centavos por una crema de afeitar, 10 centavos por un jabón, etc.

Nuestra ganancia en lo que vendemos de nuestra publicidad nunca pagaría el costo. Pero una cosa vende otra. Eso es así en muchas líneas. Toda la ganancia viene en los auxiliares. Esta es una de muchas empresas que he iniciado en este nuevo régimen. Algunas fallarán, pero los fracasos nos costarán una bagatela. Si hubiera fallado para el otro habrían costado igual de mucho. Los éxitos ganarán millones.

Así que ese es mi futuro. En lugar de limitarme a construir negocios para otros con una comisión temporal, he iniciado para mí las empresas que parecen prometer ganancia. Si aunque sea una resulta como decenas han resultado bajo mi dirección, me ganará más de lo que nunca gané escribiendo. Pero esto no es, como bien me doy cuenta, un buen consejo para la mayoría. El hombre promedio debería trabajar bajo dirección.

El éxito depende de muchas cualidades, de las cuales él tiene solo unas pocas. Mi aventura actual se hace después de décadas de trabajar en cooperación. Que quienes puedan deduzcan de esta experiencia sugerencia y dirección. He tratado de señalar las únicas formas de éxito en la publicidad. Esas formas llevan en muchas direcciones. Que cada uno decida lo que es mejor.

19Algunas Cosas Personales

AComo esto es un registro de éxito en mi línea particular de esfuerzo, y un impulso a otros, puede ser bueno anotar algo sobre mi vida privada, mis idiosincrasias, hábitos y deseos ya que estos se relacionan con lo que he ganado con el éxito. Siempre he sido un adicto al trabajo." Amo el trabajo como otros hombres aman el juego. Es tanto mi ocupación como mi recreación. De niño, la necesidad de mantenerme a mí mismo después de las horas de escuela me mantuvo lejos de los parques de juegos.

Como hombre, mi deseo de aprender todo lo que pude sobre el arte de vender me ha impedido perder el tiempo. El único juego que aprendí es el negocio. Para mí ha sido absorbente por completo. Nunca he jugado béisbol, golf o tenis. El Scotch Presbyterianism de mi madre prohibía el baile, las cartas y los teatros, y nunca en años posteriores aprendí a disfrutarlos. He tenido automóviles desde su introducción más temprana, pero rara vez conduzco yo mismo.

Mi principal filantropía ha sido enseñar a chicos y hombres a amar el trabajo. Durante mucho tiempo me ha interesado una asociación que toma a chicos delincuentes de los tribunales de menores y los pone a trabajar en una granja. Ha salvado a muchos cientos de chicos de esa manera. Al ir a Chicago desde mi casa de campo llego a las six o'clock de la mañana. Durante años iba de inmediato a Grant Park donde decenas de vagabundos dormían sobre periódicos, y pasaba una hora o más tratando de interesarlos en el trabajo.

Soy director de los Volunteers of America, y mi interés particular está en el trabajo en prisiones. He acompañado a Maud Ballington Booth en sus charlas en la prisión de Joliet. He ayudado a apoyar Hope House en Chicago, un hogar temporal para los prisioneros que sacamos en libertad condicional. Mi principal contribución a ese esfuerzo ha sido una charla de la tarde del domingo sobre 'The Joy of Work." He escrito artículos de revista para argumentar que tanto chicos como chicas deberían trabajar.

Siempre he insistido en que mi hermana soltera siga trabajando como yo, por el bien de su felicidad. Ella todavía enseña en las high schools de Grand Rapids. Envié a una de mis hijas a trabajar en el escenario. La otra se casó poco después de graduarse de Smith College. Ella se puso a trabajar como madre, luego como presidenta de women's clubs, dos al mismo tiempo. Luego hasta cierto punto como conferenciante.

Mi esposa trabaja unas fourteen horas al día. Ella es nuestra jardinera principal, y como tal ha desarrollado los mejores jardines de flores en Michigan. Cientos de personas de cerca y de lejos vienen a verlos cada verano. Ella administra una gran casa de campo que siempre está llena de invitados. Calculamos que servimos aquí SOME THINGS PERSONAL 201 3,500 desayunos en una temporada de verano. Ella también es música y dedica a su práctica unas six horas al día.

En Chicago ella es famosa como trabajadora de caridad. Cuando teníamos hijas solteras nuestra casa se llenaba de jóvenes en vacaciones. Les hice saber que no aprobaba su ociosidad. Mis argumentos enviaron a muchos de ellos a trabajar en sus vacaciones de college, adquiriendo hábitos para ayudar a sus carreras, y tengo la satisfacción de saber que de esa manera ayudé a muchos de ellos al éxito. Descubrieron que embolsar pedidos era más divertido que embolsar pelotas.

Que ganar un contrato era mejor que ganar un trofeo. Mi confinamiento al negocio no se ha debido a ningún amor por el dinero o la fama. Ni siquiera he tenido un deseo consciente de triunfar. El dinero no significa nada para mí, salvo que mi instinto Scotch se rebela ante el desperdicio. Ni siquiera quiero dejárselo a mis hijos. Ellos ya tienen lo que es bueno para ellos. Quiero que sus maridos tengan la alegría que yo tuve, de lograr su propio éxito, así que no les privo de ningún incentivo.

Viví mucho tiempo en la más absoluta pobreza donde el hambre y yo éramos compinches. Cuando entré en los negocios tuve que saltarme dos comidas a la semana para pagar mis facturas de lavandería. También he vivido en el lujo, gastando tan alto como un año. Ha marcado poca diferencia para mí. Fui feliz en una condición como en la otra. No creo que podamos volver a condiciones humildes sin 2102, MY LIFE IN ADVERTISING punzadas, pero estoy seguro de que los hombres pueden ser tan felices en una meseta como en otra.

El hombre más feliz que conozco es un vecino mío que nunca ganó más de $125 al mes. De eso ahorró lo suficiente para construir seis casas pequeñas que alquila. Luego se retiró con los ingresos. Pasa sus veranos en mi lago, trabajando en sus jardines; sus inviernos en Florida. A menudo bajo a su cabaña para una lección de contento. Hasta que se estableció el impuesto sobre la renta no llevé ningún registro de mis ganancias.

Su volumen no significó nada para mí. Sus altibajos no me afectaron en lo más mínimo. Mi esposa cobra todos mis ingresos y paga todas las facturas. Nunca firmo un cheque. No tengo la menor idea del dinero invertido en mi casa de campo o del costo de cualquier artículo. Conocer estos costos me haría infeliz, por algo que mamá crió en mí. Pero la realización general de que estas cosas cuestan mucho dinero no me afecta en absoluto.

En mis gastos personales soy muy económico. Siempre me he vestido bastante andrajoso. Hasta que mi esposa se rebeló usé ropa confeccionada. Ahora evito a los sastres caros. En el momento de escribir esto no he tenido un traje nuevo en dos años. Mi límite en zapatos es $6.50. Cuando voy a un hotel pido de manera modesta. Todo esto se relata para indicar que mi incentivo para trabajar no era el dinero. Ni era la fama o la posición.

No me importa ninguno de los dos aquí afuera en los SOME THINGS PERSONAL bosques entre gente sencilla donde he construido mi hogar. Todas las cosas son desventajas que de alguna manera parecen colocarme por encima de mis semejantes. Aquí en el campo todos nos encontramos en igualdad. He trabajado por la diversión de trabajar y porque el trabajo se convirtió en un hábito conmigo. Luego más tarde en los negocios porque me di cuenta de que alguien tenía que hacer un montón de trabajo duro para sacar la publicidad de sus pañales.

Lord & Thomas me ofreció primero un puesto cuando yo tenía veinticinco, viviendo en Grand Rapids. Fui a Chicago a discutir la oportunidad con los fundadores del negocio. La agencia no tenía copy-writers entonces. Era en gran parte un negocio de corretaje, pujando contra otras agencias por una cantidad fija de espacio. Los anunciantes preparaban sus propios anuncios y enviaban electrotipos. La parte rentable del negocio estaba en desarrollar esquemas para hacer que los anunciantes gastaran dinero.

La proposición se me hizo porque me había demostrado como un hombre de esquemas en la Bissell CarpetSweeper Company. No había pensamiento de beneficio para el anunciante. Yo era joven e inexperto, pero tenía suficiente sentido para darme cuenta de que tales ideas de publicidad no podían llegar lejos. Mi entrenamiento ya me había enseñado la necesidad de resultados rastreables. Así que decliné la proposición de Lord & Thomas, con su aumento del 60 por ciento en el salario, y continué mis luchas para vender productos con ganancia.

Fueron dieciséis años después cuando Lord & Thomas, bajo diferentes auspicios, me invitaron de nuevo a unirme a ellos. ¿Qué he ganado con estos muchos años de aplicación excepcional? He ganado lo que otros ganan con la investigación médica, pasando sus vidas en un laboratorio. Mi trabajo de vida ha sido la investigación en publicidad. Ahora tengo el privilegio de plasmar mis hallazgos para los hombres que me siguen.

Tengo la esperanza de que el registro ahorre a muchos los errores de los pioneros y los años que pasé corrigiéndolos. He ganado lo que Thomas A. Edison ha ganado con sus veinte horas al día, la satisfacción de saber que he descubierto algunos principios duraderos. Muchos argumentan que la publicidad está cambiando, que los tiempos piden algo nuevo. Ciertamente el tempo de la vida en América está cambiando.

Modas, caprichos y deseos cambian como un caleidoscopio. Ciertos estilos en publicidad están cambiando. Es y siempre ha sido necesario dar a cada campaña una nota clave diferente. Los imitadores nunca triunfan. Pero la naturaleza humana no cambia. Los principios establecidos en este libro son tan duraderos como los Alpes. La publicidad es mucho más difícil de lo que solía ser porque el costo es más alto y hay tanta competencia capaz.

Pero cada nueva dificultad aumenta la necesidad de publicidad científica. Mientras escribo esto miro hacia un hermoso lago al que llegué por primera vez como un niño de seis años. Al final hay un pueblo SOME THINGS PERSONAL, una vez un pueblo maderero, donde mi abuelo era el ministro bautista. Dentro de mi vista están las colinas que aré de niño, todavía cubiertas con los viñedos que recolecté. Aquí mi tío tenía una granja de frutas que se convirtió en mi hogar.

Aquí trabajé cada verano y algunos inviernos hasta que entré en los negocios. Aquí residen todavía algunos de mis compañeros de juegos de la infancia. Allá abajo hay un punto que solía tener un muelle. Desde ese muelle solía cargar hasta 1,800 canastas de duraznos en un día. Desde ese muelle tomé el barco una noche a la edad de dieciocho años, con lágrimas corriendo por mis mejillas, para entrar en el mundo de los negocios. Muchos años duros pasaron antes de que volviera a ver este hogar de la infancia.

Entonces el instinto de hogar me trajo de vuelta. Compré un acantilado de bosque virgen que siempre había amado de niño, y lo nombré Pineycrest. Allí construí mi hogar que durante diecisiete años he ampliado y desarrollado en un paraíso. Media milla de jardines de flores se extienden hacia el lago. Los céspedes están siempre vivos con deliciosos amigos, parientes y nietos. Aquí hago lo que amo hacer en hermosos alrededores.

Aquí a una milla de distancia están los contrastes para mostrar lo que he ganado con mis esfuerzos. Aquí permanecen algunos que nunca se atrevieron, para mostrarme lo que podría haber sido. Aquí está mi tierra natal, aquí mi tabernáculo, aquí mi hogar. Estoy seguro de que ningún hombre ha ganado más de la vida que yo, más de verdadera felicidad y contento. Lo atribuyo al amor por las cosas simples, de la gente común, que hizo mi éxito en la publicidad.

Aquí en nuestras fiestas de fin de semana conozco a muchos hombres exitosos de una forma muy íntima. No envidio a ninguno de ellos. Los más felices son los que viven más cerca de la naturaleza, algo esencial para el éxito en la publicidad. Así que concluyo que esta vocación, que depende del amor y el conocimiento de las masas, ofrece muchas recompensas más allá del dinero. THE END